3 правила проведения совещаний Илона Маска

Илон Маск ограничивает число участников совещаний до 6 человек и утверждает, что сотрудникам следует «уходить», если на совещании от них нет толку
  • Илон Маск превратил Tesla в невероятно дорогостоящую компанию.
  • По словам Маска, один из лучших способов проводить лучшие совещания – это просто уходить с них, если вы не приносите в них какую-либо ценность.
  • Встречи должны оставаться краткими и происходить нечасто.

Всего за 10 лет с тех пор, как он стал генеральным директором Tesla, Илон Маск сумел превратить свою компанию из относительной неизвестности в один из самых дорогостоящих автопроизводителей в мире.

Для достижения этой цели, чтобы добиться успеха среди крупных и укоренившихся конкурентов на рынке, Маск неоднократно заявлял, что компании Tesla нужно работать еще усерднее, а думать по-другому.

В блестящем письме, отправленном в прошлом году, Маск предложил проницательный взгляд на то, как компания Tesla добивается этого путем того, как руководители компании проводят совещания.

Вероятнее всего, эти совещания выглядят немного иначе, чем те, к которым привыкли в вашей компании.

Вот три правила, которыми пользуется Илон Маск, чтобы организовывать лучшие совещания:

  1. Никаких крупных собраний.
  2. Если вы не приносите ценность, уходите.
  3. Никаких частых совещаний.

Давайте разберем, в чем заключается необычность правил Маска.

1. Никаких крупных собраний

В вышеупомянутом письме Маск написал следующее:

«Пожалуйста, избавьтесь от любых крупных собраний, если вы точно не уверены, что они принесут ценность для всей аудитории, но даже в таком случае старайтесь сохранить их максимально краткими».

В одном из своих интервью Маск рассказал, что типичное совещание в компании Tesla не должно включать более четырех-шести человек.

С этим мнением согласны и специалисты по менеджменту.

«Люди не часто думают о том, кто действительно должен быть на совещании», - рассказал недавно CNN Нил Хартман, являющийся профессором Школы Менеджмента Слоуна при MIT. «Многие люди получают приглашения, и, если тема не имеет отношения к ним, они чувствуют, что им нечего добавить, поэтому сидят там, думая обо всех других вещах, которые они могли бы сделать».

Вывод: прежде чем вы отправите свой следующий список приглашений, спросите себя: кто в этом списке добавит (или получит) наибольшую ценность? Есть ли в этом списке люди, которых там быть не должно?

Вопросы подобного стиля могут помочь вам сократить число участников совещания до обязательных участников, что позволит всем остальным сосредоточиться на более продуктивной работе.

2. Если вы не приносите ценность совещанию, уходите с него

Но что, если вы приглашены на встречу, и вы понимаете, что вы не должны быть там?

Вот что советует Маск:

«Уходите с совещания или заканчивайте звонок в тот же момент, когда вам станет очевидно, что вы не приносите здесь никакой ценности».

Большинство компаний, вероятно, нашли бы это правило шокирующим, но на самом деле это блестяще.

Секрет этого совета, конечно же, заключается в том, чтобы встроить это правило в культуру собраний. Когда руководители и члены команды одинаково признают это правило полезным и подают правильный пример его тактичного использования, это может помочь построить честность и прозрачность в организации.

Когда его спросили, не будет ли невежливо оставить встречу в Tesla, где вы не приносите ценности, Маск заявил: «Нет, ведь от вас этого и ждут».

«Уходить – это вовсе не грубо. Грубо – заставлять человека оставаться и тратить свое время впустую».

Вывод: если ваши собрания регулярно включают участников, которые приклеены к своим телефонам, потому что им скучно, подумайте, можете ли вы начать применять это правило в своей команде.

3. Никаких частых совещаний

«Также избавьтесь от частых совещаний, если только вы не занимаетесь чрезвычайно срочным делом», - писал Маск. «Частота совещаний должна быстро снизится, как только этот срочный вопрос будет решен».

Любой, кто работал в крупной организации, признает ценность этого третьего правила. Часто заседания проводятся в соответствии с расписанием для решения высокоприоритетных вопросов. Но так же часто, как только этот вопрос решается, встречи продолжают повторятся.

Даже если это повторится один или два раза, прежде чем кто-то из руководителей обратит на это внимание и отрегулирует график совещаний, время будет потрачено впустую, а другие более приоритетные задачи будут отодвинуты на задний план.

Спросите себя, насколько велика необходимость в этом совещании? Могу ли я уменьшить частоту совещаний и присылать обновления по электронной почте или в групповом чате?

Если это так, вы сэкономите всем время и повысите ценность совещаний, которые у вас есть.

Короче говоря, если в своей компании вы ответственны за проведение совещаний, помните три основных правила Илона Маска:

  1. Никаких крупных собраний.
  2. Если вы не приносите ценность, уходите.
  3. Никаких частых совещаний.

Применение этих правил на практике повысит общую производительность — и сделает ваши совещания более ценными.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
  • Justin Bariso
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Артемий Кайдаш
+1
0
-1