Аннотация. В статье рассматривается практическая реализация академических знаний. Пересечение лидерства и корпоративной культуры, связь этих понятий, обобщение распространенных представлений на эти темы. Взят временной разрез существования одной реальной фирмы. События разворачиваются в промышленном современном городе, со всеми соответствующими реалиями. Пример «простого» выхода из конфликтной ситуации между руководителем и подчиненным с вытекающими финансовыми результатами. Затрагивается вопрос влияния на управленческие решения не всегда осознаваемых установок и руководителя и подчиненных. Значительная часть вопросов задается, и предлагаются варианты ответов, как приглашение к размышлению, приглашение к принятию неопределенности и ситуативности современного менеджмента.
Когда «случается» кризис, часто начинают искать виноватого – кризис остается, но почему-то с найденным виновником сложности переносятся легче. Почему?
Кто же обычно во всем виноват? Какова роль лидера в сложных ситуациях?
Что такое лидерство в коммерческих организациях? Как становятся лидерами?
Чем отличается управленец от лидера? Как связан тип лидерства с корпоративной культурой организации?
Общеизвестны попытки систематизировать такое емкое понятие, как лидерство. Предлагаются модели демократические, авторитарные, промежуточные и прочее. В ткань реальных отношений активно живущих организаций эти модели часто не встраиваются. Сегодня ваш директор проводит планерку в демократическом духе, а завтра увольняет вас без выходного пособия в лучших авторитарных традициях.
В одном из своих трудов Мэт Элвессон (Организационная культура 2002 г.) предлагает рассматривать лидеров и лидерство, как организационные символы. По его мнению, формы и содержание лидерства организации – это скорее, ключи к понимаю организационной культуры. Проще говоря, если ваш руководитель орет на вас, значит в вашей организации так принято, так допустимо и лично вы принимаете такие правила игры, молча, неофициально, часто неосознанно.
Какой тип лидерства самый правильный? Кто будет успешней, руководитель ориентированный на эмоциональный настрой сотрудников, перекладывающий часть ответственности на подчиненных или лидер дающий четкие задачи и установки? «Единственно правильный» ответ будет для каждой организации свой. Каким будет мнение людей работающих в организации их чувства по отношению к лидеру, таким и будет ответ. Причем установки корпоративной культуры часто отражают более общие представления – об иерархии и власти среди людей.
Если же вспомнить о противопоставление лидерства и «управленчества», то, тоже можно отметить некоторую искусственность разделения этих двух ипостасей руководителя.
В период зарождения организации часто востребован харизматический накал, необходима вера и легкая «влюбленность» в руководителя, при дальнейшем росте организации «драйв» первых лет уходит в фон, становиться частью внутренней корпоративной мифологии и на первый план выдвигаются способности регулировать текущую жизнь компании. Причем все это в каждом бизнесе «окрашено» по-своему, часто с учетом местного колорита, о котором не стоит забывать специалисту по управлению человеческими ресурсами компании.
В одном городе «миллионике» есть крупный район, построенный при заводе. Район своими размерами может составить конкуренцию многим именитым европейскими городами, район, построенный в советские времена, заселенный рабочими, приехавшими в свое время за городской жизнью из окрестных деревень.
В наше постсоветское время завод сдал свои позиции, но еще теплится и не дает забыть о былом величии нескольким поколениям жителей района. Тем не менее, работу люди предпочитают искать в коммерческих структурах.
В одной из таких компаний у истока стоит молодой амбициозный руководитель, он полон энергии, идей, планов. У него есть опыт работы в столичных структурах, он не желает занимать вторые позиции. Он выбирает отрасль сулящую «быстрые» деньги, привлекает к работе трех молодых помощников и начинать штурмовать олимп.
Неординарность, энергичность и агрессивность приносит свои плоды – первые серьезные прибыли. Штат компании начинает увеличиваться, наш герой ощущает потребность в людях со связями и глубокими профессиональными знаниями отрасли.
К команде из трех «молодых и горячих» менеджеров добавляются люди, сформированные в старой системе, имеющие опыт работы на крупных советских предприятиях, носителями во многом патриархальной культуры. Стоит добавить, что многочисленные клиенты молодой компании – это тоже жители выше упомянутого района – выразители своеобразной «районной» культуры.
В этой точке молодой лидер сталкивается с тем, что его неформальность энергичность, готовность рисковать, делится прибылями и ответственностью не вписываются в представления новых подчиненных о том, каким должен быть руководитель.
Директора молодой успешной компании «не принимают» новые подчиненные, их держит только приличная зарплата и страх остаться без работы, они не верят в успех бизнеса, для них слишком высок уровень неопределенности. Они саботируют все начинания молча «из-под ковра».
Руководитель много ругается и кричит, пугает и тайно тревожиться сам. Стиль его лидерства не срабатывает.
Страх становиться ключевой эмоцией, в офисе столь велико напряжение, что в норму входят эмоциональные срывы-истерики «приступы бешенства» ключевых менеджеров.
Традиционная корпоративная «районная» культура, носителями которой были новые сотрудники, не объединялась с чуждой ей культурой предпринимательства, риска, аферы, при которой зародилась молодая компания во главе с директором.
Директор идет на очередной риск – он приглашает внешнего НR-консультанта.
Анализ ситуации внутри компании показал, что, несмотря на тихий саботаж, внимание молодого директора было в компании основной ценностью. «С кем ОН сегодня разговаривал!» - вот, что волновало сотрудников ежедневно. Вокруг руководителя был закономерный, положенный его социальному статусу, «мистический» ореол. Его действия представлялись в совершенно другом свете, чем действия обычных людей. Согласно «районной» культуре ему надлежало стать еще «лучезарней», приобрести если не нимб, то хотя бы галстук!
Молодой лидер, со своей стороны оказался родом из деревни, из хорошей семьи учителей, ему были вовсе не чужды патриархальные ценности, где-то в глубине души он их чтил, может быть, поэтому в его компании и появились «районные» сотрудники.
Впервые по совету HR консультанта директор попробовал разрешить один из конфликтов нетрадиционным для себя способом – он внимательней и доброжелательней поговорил с сотрудницей, НАМНОГО ВНИМАТЕЛЬНЕЙ. Результат превзошел ожидания – конфликт развернулся в сторону повышения прибыли! Директор получил удовольствие от такого простого и приятного решения и почву для размышлений о методах управления людьми.
При взаимодействии между лидерством и организационной культурой возможны различные формы акцентов и взаимоотношений. Можно высказать предположение, что лидер «приводит в движение корпоративную культуру». Он оказывает влияние на принятие и распространение корневых идей, ценностей и значений. Понимание лидерства заставляет принимать в расчет не только действия лидеров, но и их идеи, которые лежат за этими действиями и особенно важно не потерять из виду реакции и интерпретации подчиненных.
Довольно часто встречается явное желание приписать лидерам более сильное влияние, чем оно у них есть. Но это не что иное, как удовлетворение потребности считать кого-то ответственным за плохие или хорошие результаты. Практика показывает, что без учета существующего внутри корпоративного неписанного «устава» влиять на сотрудников практически невозможно. Чаще искусство лидера заключается в том, чтобы свои решения встроить в эту культуру, причем, даже если лидер стоял у истоков компании, культура «его» компании не всегда формируется под его «заказ».
Есть много неосознаваемых личных ценностей, которые неожиданно вырисовываются во внутреннем корпоративном «раскладе».
Таким образом, лидер должен «улавливать волну», тех на кого он собирается влиять. Ведь подчиненные образуют некий общий «организм» с реакциями на «правильное» лидерство и «неправильное». Одно и то же поведение в одном коллективе будет восприниматься, как лидерство, в другом совсем наоборот. Определяющим является набор ценностей принятый в коллективе, его корпоративное культурное ядро. Прежде чем приносить «свой устав» лидеру необходимо изучить существующий, и постепенно, очень постепенно вносить коррективы. Реакция подчиненных в данном процессе главный показатель успешности идущих изменений.
В нашем случае, руководитель стал регулярно проводить совещания с ключевыми сотрудниками, на которых он мог много говорить на отвлеченные темы, шутить, иногда принимать решения и давать задания. В нашем случае руководителю ближе лидерский вдохновляющий стиль, а не кропотливый повседневный менеджерский. Обладая способностью понимать и увлекать людей, он прекрасно смог мобилизовать сотрудников на решение не простых задач. Он так и не научился носить галстук, но авторитет его значительно вырос. И когда пришло время регулярного управления, он пригласил достойного заместителя. При этом «мистический» ореол директора ни сколько, ни поблек, он просто переместился на недоступную высоту.
При этом, если честно, в кризисных ситуациях, которых было немало в истории бизнеса, он не всегда знал, что делать, и кто виноват, но он всегда сохранял свой ореол, потому что подчиненные этого хотели.
Поделиться
