Когда-то я был руководителем среднего звена. В компании, где я работал, поощрялось обучение. Каждый руководитель мог выбрать курсы по душе (естественно, по профилю), согласовать с HR-департаментом, который тогда чаще назывался отделом кадров, оплатить за счет фирмы и учиться. Я тогда занимался производством и прошёл два соответствующих курса.
Потом я стал генеральным директором сам, и тоже поощрял обучение для своих подчиненных. Поскольку я брал на работу активных и инициативных, они нередко пользовались этой возможностью. Новые знания помогали им лучше решать внутренние проблемы своих отделов, но мало помогали в деле объединения усилий команды вокруг общих целей. Более того, иногда это даже мешало. Вернувшись с очередного обучения, полный новых знаний и идей, линейный директор порой сталкивался с еще бОльшим непониманием со стороны коллег. Конфликты усилились, тренинги командообразования помогали очень слабо (если помогали вообще). Вместо них помог случай - однажды, осознав общую слабость моих подчиненных в вопросах стратегического планирования, я организовал совместное обучение, и оно было куда эффективнее. И дело явно было не только в тренере: в обратной связи менеджеры указывали, что обучение наконец-то помогло им начать разговаривать на одном языке.
Потом я стал консультантом и тренером, и перевидал множество управленческих команд во время тренингов и стратегических сессий. Оказалось, к примеру, что разобщённость команд снаружи видна значительно очевиднее, чем изнутри. Обычно генеральный директор оценивает сплоченность команды сам, а также опирается на суждение HR-директора. Но они оба при этом являются частью команды, что несколько искажает оптику. Мне же, управленцу с 25-летним стажем, многие вещи видны сразу.
Но главное, что я понял:
- Большинству команд вполне хватает профессиональных компетенций, но не хватает управленческих. В разговорах наедине с ними почти всякий раз обнаруживаешь перед собой крепкого специалиста - в логистике ли, в финансах ли, в производстве и тд. Но внутри подразделений часто хаос, а внутри компании он почти всегда. Базовые навыки планирования, организации, мотивации и контроля массово отсутствуют даже в компаний «средний бизнес +».
- Вторым по значимости пробелом в образовании является стратегический менеджмент. В этом не только вина топ-менеджеров, но они словно забыли, что их главное предназначение - разрабатывать и реализовывать стратегию, а не просто оперативно управлять. Но они тонут в текучке, лишь изредка сдувая пыль со своего диплома MBA.
- Отправка каждого из них на обучение, пусть даже и в Сколково, или за рубеж, не даст ровно ничего. Все вернутся оттуда с разными знаниями, разными глоссариями, разными идеями. Учить топ-менеджеров нужно совместно.
Мой заход в тренинги начался с безысходности, с того, что большинство команд, которым мы должны бы были помочь разработать стратегию, сначала необходимо было этому научить. Так постепенно тренинги начали жить своей жизнью. Но как только я этим занялся, я выработал для себя три главных принципа:
- Обучение топ-менеджеров - это не освоение инструментов, а развитие соответствующего мышления. Научишь их мыслить как топ-менеджеры, а не как специалисты - они постепенно научатся и инструментам. Но не наоборот.
- В первую очередь нужно учить менеджерским компетенциям и стратегии - в этом самые большие пробелы.
- Обучение должно быть совместным, по крайней мере когда речь идёт о пунктах 2 и 3 выше. Иначе толку будет чуть, потому что если знания будут получены из разных источников, разобщенность только увеличится.
При выполнении этих трёх условий отдача на инвестиции в обучение, на мой взгляд, будет максимальной. Именно такое логикой мы руководствовались, разрабатывая свою программу «Школа директоров»
Святослав Бирюлин, Генеральный директор Sapiens Consulting
Поделиться
