В течение последних десятилетий кадровый резерв — одна из наиболее обсуждаемых тем в HR. В начале1990-х создавать резерв было модно, в начале 2000-х немодно (в почете — управление талантами), сегодня модно опять. Возвращением моды на кадровый резерв мы обязаны мировому кризису и российскому Президенту. Кризис вновь заставил искать простые и поверенные решения для обеспечения кадровой безопасности, Президент придал идее резерва государственный размах.
Итак, с чего начать, если Вы решили создать кадровый резерв?
Определитесь с целью
Для чего Вы хотите создать кадровый резерв?
- Чтобы разобраться с имеющимися человеческими ресурсами и отобрать потенциальных кандидатов «про запас» — на случай, если срочно потребуется замена руководителю или будет нужен лидер в новый проект и т.п.?
- Чтобы эффективно управлять заполнением целевых позиций (заблаговременно планировать замещения, долгосрочно простраивать карьеру ключевых сотрудников и т.п.)?
- Чтобы найти в коллективе будущих «звезд», раскрыть и капитализировать их потенциал?
В зависимости от того, какой из вариантов ответа Вам ближе, будет зависеть конфигурация системы и ее содержательное наполнение.
Если Ваша цель — отобрать потенциальных кандидатов «про запас», оптимальным решением будет создание системы кадрового запаса
Кадровый запас — термин, введенный компанией FORMATTA, для определения той формы работы с резервом компании, которая не предусматривает обязательных последующих назначений резервистов. Фактически кадровый запас может рассматриваться как первая ступень в процессе создания кадрового резерва (что не мешает системе кадрового запаса функционировать в компаниях автономно).
Идея кадрового запаса не нова — в ее основе лежит тот же принцип, что и при формировании запаса офицерского: вы «инвентаризуете» свои кадры, выделяете среди них тех, кто лучше других «годен» для работы в организации, и формируете из них запас.
Почему это запас, а не резерв?
Потому что никаких обещаний (и даже планов), связанных с будущими назначениями, сотрудники запаса не получают — они знают, что однажды могут быть «призваны на службу», и ждут своего часа, но понимают и то, что этот час может никогда не настать.
Кому подходит система кадрового запаса?
Компаниям с коротким циклом планирования — до 2-х лет (как правило, это компании в начальных стадиях развития), а также любым организациям, для которых не стоит задача управления заполнением целевых позиций.
В подавляющем большинстве современных российских компаний функционирует именно система кадрового запаса (которая может носить название «кадровый резерв» или даже «система управления талантами»).
В чем польза от создания кадрового запаса?
Если вдруг «война» (срочно требуется замена руководителю, нужен лидер в новый проект и т.п.) — Вы точно будете знать, какими ресурсами располагаете и где искать кандидата. Кроме этого в процессе формирования кадрового запаса Вы сможете сделать выводы о качественном составе персонала Вашей компании и его распределении по функциям или бизнес-процессам.
Как создать кадровый запас?
Шаг 1. Проведите «инвентаризацию» кадров
Если в компании есть система регулярной оценки персонала (аттестации), и она функционирует на должном уровне (т.е. поставляет данные, как о результативности, так и о компетентности сотрудников), никакая дополнительная «инвентаризация» Вам не понадобится. Если такой системы нет, либо она не предоставляет всех данных, необходимых для принятия кадровых решений, Вам придется пройти путь выбора лучших сотрудников.
Шаг 2. Выделите запас
После того, как Вы получили все необходимые данные о людях, работающих в организации, Вы можете ранжировать сотрудников в зависимости от полученных результатов и разделить персонал на группы. Чаще всего здесь работает принцип Джека Уэлша: 20%-70%-10%, где 20% — это «звезды», 70% — крепкие середняки, 10% — кандидаты на вылет. 20% «звезд» — это и будет Ваш кадровый запас (иногда в запас также попадает верхушка списка «середняков»).
Шаг 3. Сверьте показания
Очень важно соотнести структуру запаса со структурой организации в целом. Это позволит Вам увидеть распределение ресурсов по функциям или бизнес-процессам (где запас есть, а где нет, либо он недостаточен) и при необходимости принять оперативные меры по выравниванию качественного состава персонала: спланировать программы обучения, изменить KPI руководителей, принять решения о найме и увольнениях и т.п.
Шаг 4. Соблюдайте регулярность
Офицеров запаса регулярно призывают на сборы, чтобы проверить их готовность на случай военных действий. Так же и сотрудники запаса регулярно должны проходить аттестацию, чтобы Вы могли убедиться в их готовности занять более ответственную позицию в случае необходимости. По результатам аттестаций списки «запасных» должны пересматриваться, чтобы состав кадрового запаса всегда был актуальным и отражал реальное положение дел в компании. В отношении сотрудников запаса могут быть также реализованы специализированные программы развития или даже использоваться дополнительные методы мотивации, направленные на удержание лучших «запасных» в компании.
К сожалению, очень часто эти меры дают обратный эффект: компания «перегревает» амбиции людей, не предоставляя им никаких гарантий на будущее, в результате сотрудники уходят. Поиск баланса привилегий «запасных» и требований к ним —важнейший вопрос при формировании кадрового запаса.
Если Ваша цель — управлять заполнением целевых позиций, Ваш путь —создание системы кадрового резерва
В отличие от кадрового запаса кадровый резерв начинается не с людей и их способностей, а с бизнеса и его потребностей. Иными словами, точкой отсчета при создании кадрового резерва будет не сотрудник, а целевая позиция. Внутри системы кадрового резерва можно выделить три основные составляющие:
- система управления кадровым запасом
- система управления заполнением целевых позиций
- план подготовки людей к занятию новых позиций (карьерный план)
Как подойти к созданию системы кадрового резерва?
Шаг 1. Задайтесь вопросом, какие целевые позиции есть в компании, и какие факторы влияют на их появление
Как правило, к таким факторам относятся: организационные изменения (создание или сворачивание бизнес-направлений), запуск новых проектов, естественное выбытие персонала (в связи с уходом на пенсию), эмоциональное сгорание людей и др.
Чтобы управлять резервом, Вам потребуется все время иметь актуальный список целевых позиций с перспективой на 0,5-3 года, т.е. иметь четкое представление о том, какие позиции появятся или освободятся в компании в горизонте от 6 мес. до 3-х лет.
Помните, что появление целевых позиций в организации — это замкнутый непрерывный цикл, т.к. заполнение одних позиций путем назначения резервистов автоматически приводит к появлению других (на более низких уровнях). Создать кадровый резерв в отрыве от системы управления заполнением целевых позиций невозможно (это будет кадровый запас).
Шаг 2. Ранжируйте целевые позиции
Планировать резерв имеет смысл только под ключевые целевые позиции — критически важные для бизнеса и сложные для заполнения. Как правило, это позиции на первых 3-4 уровнях управления в управляющей компании, бизнес-единице, дочернем обществе или предприятии. Список таких позиций должен быть ограничен — в противном случае Вы распылите внимание, либо зря потратите деньги организации, «выращивая» кадры под позиции, которые дешевле и проще было бы заполнить путем подбора с рынка труда.
Для ранжирования целевых позиций Вы можете опираться на мнение руководителей, либо использовать метод Turn-the-Scale (рейтингование на основе парных сравнений).
Если позиция возникла спонтанно (а от этого не застрахована ни одна компания), не нужно пытаться создать под нее резерв. Заполнение такой позиции — тактическая задача, которая решается путем экстренной мобилизации одного из сотрудников запаса или найма кандидата на рынке.
Шаг 3. Выберите кандидатов для включения в резерв под целевые позиции
Определившись со списком позиций для заполнения, Вы можете приступить к выбору кандидатов в кадровый резерв. Если в Вашей компании сформирован кадровый запас, в первую очередь обратитесь к нему. Вполне вероятно, что в запасе есть подходящие кадры, которые уже давно ждут своего часа. Выдвигая в резерв сотрудников из запаса, стоит ориентироваться на данные регулярной оценки / аттестации (если она функционирует на должном уровне), однако это как раз тот случай, когда не лишним будет провести дополнительную оценку с привлечением внешних экспертов.
В качестве методов оценки при выдвижении в резерв мы рекомендуем индивидуальный ассесмент и оценку с помощью метода «360 градусов» (в качестве методов индицидуальной оценки), а также оценочные деловые игры либо ассесмент-центр (в качестве методов групповой оценки). Эти оценочные процедуры позволят Вам оценить не только профессиональные качества кандидатов в будущий резерв, но и их психологическую готовность к занятию новой позиции, а также риски, связанные с потенциальным назначением.
Если в Вашей компании до сих пор не проводилась работа по созданию кадрового запаса, для отбора резервистов Вам предстоит пройти путь по выбору лучших сотрудников.
Шаг 4. Спланируйте карьеру резервистов
После того, как Вы отобрали кандидатов в резерв, необходимо составить четкий карьерный план, который позволит каждому резервисту подготовиться к планируемому назначению. Отличие резервиста от сотрудника запаса как раз в том, что он точно знает, когда и куда его назначат, поэтому целенаправленно готовится к тому, чтобы быть максимально эффективным на новой позиции. Благодаря этому компания минимизирует риски, возникающие при смене людей на ключевых позициях: сокращается срок адаптации, требуется меньше поддержки и контроля в первые месяцы после назначения и т.п.
Инструментом подготовки к назначению служит карьерный план. Карьерный план должен предусматривать все шаги, в результате которых резервист сможет освоить смежные функции и бизнес-процессы, навыки управления людьми на новом уровне и т.п. Такими шагами могут быть: промежуточные назначения, ротации, индивидуальный коучинг, модульные программы развития и др.
Наличие карьерного плана — высочайшая гарантия того, резервист не уйдет из компании в период до потенциального назначения, т.к. в Вашей компании он имеет явные перспективы, а в другой — получает неявные возможности.
Если Ваша цель — выделить будущих «звезд», рекомендуем Вам построить работу с HiPo
HiPo (от англ. High Potential) — высокопотенциальные сотрудники. Это молодые люди, которые проявили выдающиеся способности и стремление руководить, лидировать, управлять. Их главная ценность в том, что они находятся в самом начале пути, и компания имеет шанс направить их способности и энергию в нужное для себя русло (перепрофилировать в более важную для бизнеса сферу с прицелом на высокие менеджерские должности).
Рассматривать работу с HiPo имеет смысл с позиций высокорискованных венчурных инвестиций. Это всегда долгосрочный проект (в горизонте 3-5 лет), который может выстрелить и принести компании выдающийся доход (благодаря выдающимся способностям HiPo), но может и не окупиться (если люди перегорят или характер сломается).
Как выделить HiPo?
Выберите 10% Ваших лучших сотрудников (если Вы создали кадровый запас, то 10% лучших «запасных») и проведите для них специальные оценочные процедуры —оценочные деловее игры или ассесмент-центры. Критерии отбора: высокий потенциал (профессиональный и личностный) и способность его реализовать с пользой для бизнеса, возраст (рассматривать стоит в первую очередь молодежь), а также высокая мотивация достижений. Дополнительно рекомендуем просмотреть личные дела всех потенциальных HiPo: это поможет Вам оценить, имеет ли человек шансы попасть в тот культурный уровень, которого Вы ожидаете от будущих топ-менеджеров компании.
Как строить работу с HiPo?
В отличие от резервистов HiPo не получают гарантий относительно своих будущих назначений, но компания заключает с ними своего рода «эмоциональный контракт»: в том случае, если человек будет развивать свои способности и достигать поставленных результатов, компания предоставляем ему шанс со временем занять позицию на определенном иерархическом уровне. Для этого HiPo должны получить индивидуальный карьерный план, который может включать в себя специализированные программы обучения, стажировки, ротации, коучинг и другие инструменты развития. В ряде случаев имеет смысл специально под HiPo запускать в компании бизнес-проекты, в которых они смогут получить необходимый опыт и раскрыть свой потенциал.
Поделиться
