Советы компании FORMATTA: Создать систему грейдов

Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский ученый Эдвард Хэй. В начале 60-х годов ХХ века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. С тех пор методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась еизменной: грейды необходимы в первую очередь как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников. 
За последние полсотни лет человечество не придумало лучшего способа управления фиксированной частью вознаграждения, чем система грейдов. Грейды позволяют сделать систему оплату труда более простой и прозрачной, точнее прогнозировать ФОТ и разумнее его распределять. Кроме этого система грейдов может использоваться,чтобы управлять социальным пакетом и другими льготами, а также понять, какие позиции будут включаться в программу обучения и т.п. Наконец, система грейдов — прекрасный инструмент планирования карьеры сотрудников и стимулирования людей к продвижению внутри компании. Если какие-то из этих целей для Вас актуальны, приглашаем Вас к разговору о том, как создать в компании систему грейдов. 
Шаг 1. Решите, что грейдировать — должности или людей
Классическая система грейдов, придуманная Эдвардом Хэем, создавалась как инструмент ранжирования должностей. Однако со временем стало ясно, что потребности бизнеса шире, и зачастую компания нуждается в том, чтобы ранжированию подвергалась не должность как набор прав и обязанностей сотрудника, а сам человек — с его опытом, квалификацией, связями, знаниями и способностями. Такие грейды чаще всего называют «квалификационными», еще одно название — система званий. 
Идея квалификационных грейдов была позаимствована бизнесом из армии, где звания (прапорщик, адмирал, полковник) используются наравне с должностями (командир части, начальник склада и т.п.). Аналогичную систему можно встретить и в академической среде, где есть как звания (академик, профессор, доцент), так и должности (зав.кафедрой, декан, ректор). 
Выбор того, что именно стоит ранжировать в Вашей компании — должности или людей, как правило, диктуется спецификой бизнеса. В капиталоемких организациях с большим штатом и вертикальной структурой (крупные промышленные и торговые холдинги) оправданным является классическое грейдирование должностей. В интеллектуалоемких бизнесах с небольшим штатом и плоской структурой (консалтинг, ИТ, редакции, дизайн-струдии) больше смысла в использовании квалификационных грейдов или званий (наряду с должностями). 
Шаг 2. Выберите диапазон грейдирования 
Систему грейдов можно было бы представить как слоеный пирог, где каждый слой — это один из грейдов. Ваша задача — решить, какой толщины будут коржи при изготовлении этого пирога и, соответственно, сколько их будет всего. Ответ на этот вопрос зависит от двух факторов: от того, насколько Вам важно найти мелкие различия между должностями или людьми. от культуры менеджмента – того, насколько широки полномочия руководителей самостоятельно принимать решения, например, при определении окладов сотрудников и др. 
Если полномочия руководителей достаточно широки, а потребность в детализации, напротив, относительно не высока, Вам достаточно будет «расслоить» всю массу должностей в компании на несколько грейдов (5-9). (Такую, упрощенную, систему грейдов нередко также называют системой бэндов, бэнды — «укрупненные» грейды). 
Если же ситуация прямо противоположная, Ваш путь — создание полноценной системы грейдов. В крупных организациях количество грейдов может исчисляться несколькими десятками, в транснациональных корпорациях — доходить до сотни. 
Шаг 3. Определите критерии
Необходимо определить критерии, на основании которых Вы будете ранжировать должности или людей. Как правило, таких критериев бывает 7-9. Выбор критериев напрямую зависит от целей компании и ее культуры. Если Вы ранжируете должности, критериями оценки могут быть: уровень ответственности, объем полномочий, условия труда, горизонт влияния, число людей в подчинении, приближенность к первому лицу и т.д. и т.п. 
Если речь идет о создании квалификационных грейдов (званий), Вы можете оценивать опыт, связи, личностные качества сотрудника и др. 
В любом случае перечень этих критериев должен быть конечен и универсален (т.е. все без исключения должности или звания должны быть сравнимы по этим критериям). Если Вы идете по пути создания квалификационных грейдов (званий), выбор и согласование критериев будут для Вас финальным шагом. Имея критерии, Вы сможете составить профиль, который позволит оценивать сотрудников на соответствие тому или иному квалификационному грейду и принимать решение о его присвоении. В случае грейдирования должностей впереди Вас ждет самая ответственная часть пути. 
Шаг 4. Расставьте веса
При грейдировании должностей очень важно подумать о весах критериев. Веса позволяют расставить приоритеты — что для компании более ценно и важно в деятельности на той или иной должности. Это принципиальный вопрос, который может существенно повлиять на итоговый результат грейдирования. Расстановка весов не самая простая задача, как с технической точки зрения (веса должны быть сбалансированы и вписаны в математическую модель всей системы), так и коммуникационно. Крайне редко приходится встречать компании, в которых между менеджерами нет разногласий относительно ценности тех или иных должностей для бизнеса. Договориться по этому вопросу зачастую бывает совсем не легко, поэтому мы рекомендуем привлекать к разработке критериев и расстановке весов опытных фасилитаторов и консультантов. 
Шаг 5. Выберите метод оценки должностей 
После определения критериев перед Вами встанет задача оценить в соответствии с ними все должности в организации. Традиционный способ оценки должностей состоит из следующих этапов: 

  • Задать шкалу («объем ответственности высокий» — что это значит? в чем измеряется?). Для каждого критерия разрабатывается своя шкала оценки. 
  • Соотнести все должности со шкалой по каждому из выбранных критериев. Для этого необходимо провести интервью или сессии с менеджерами, проанализировать существующие в компании регламентирующие документы и на основании собранной информации оценить каждую должность в баллах. 
  • Составить итоговый рейтинг — иерархию должностей в компании. 

Главное ограничение этого метода — его исключительная трудоемкость. В больших организациях такая работа может занять несколько месяцев (даже при условии, что ее будут поводить опытные консультанты). 
Альтернативой является оценка должностей с помощью метода Turn-the-Scale(рейтингование на основе парных сравнений). 
В случае оценки должностей менеджерам предлагается сравнить существующие в компании должности внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, какая из должностей перевесит при сравнении по заданному критерию. Таким образом, менеджер сравнивает все должности со всеми, а не каждую — со шкалой (как это делается при традиционном методе оценки должностей). 
Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех должностей в организации. Такая оценка реализуется существенно быстрее (от недели до месяца) и позволяет получать более достоверные результаты, т.к. сама процедура оценки и обработка данных осуществляются с помощью специализированной ИТ-системы —Turn-the-Scale System (TSS), которая исключает возможность ошибок и подтасовок. 
Независимо от методологии, которую Вы выбрали в процессе создания системы грейдов, результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей (или званий) в компании, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения соцпакетов, составления планов развития персонала и др. 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1