Синдром «Муравейника»

Ни для кого не секрет, что в современном мире HR материальная мотивация отходит на задний план. Написано огромное количество работ, в которых авторитетные ученые говорят о важности «не материальной» при работе с персоналом. Существует масса рекомендаций по организации работы в коллективе и мотивировании сотрудников. Но, как ни странно, проблема эффективности подчиненных остается актуальной. Почему принимая на работу перспективного, амбициозного и квалифицированного сотрудника через время мы сталкиваемся со снижением результативности? Почему в некоторых организациях происходит большая текучка кадров?

Наверняка многие руководители и сотрудники УП в крупных организациях не раз задавались подобным вопросом. Не так ли? Занимаясь изучением проблем по работе с персоналом, автор задался подобными вопросами, поставив целью определить эффективные способы мотивирования сотрудников, найти проблемные моменты при организации рабочего процесса и увеличить уровень удовлетворенности работой. Найти «панацею от всех болезней» не получилось. Но в ходе исследования были обнаружены некоторые моменты, которые помогут руководителям более эффективно организовать работу подчиненных и увеличить лояльность сотрудников. Рекомендации, приведенные ниже, рассчитаны на руководителей, которые сталкиваются с проблемами текучки кадров и чья деятельность направлена на результат. Если Вам присуща «диктаторская» модель управления, основанная на жестком контроле и методе «кнута», не читайте эту статью, ничего полезного Вы не узнаете… Муравейник Давайте представим, что перед нами задача – подойти к муравейнику и собрать 100 муравьев. Какие наши действия? В первую очередь мы подходим к муравейнику и начинаем наблюдать. В начале мы смотрим на муравьев, выбираем более «активных» и оставляем «ленивых», аккуратно складывая в коробку. Но на 3-4 десятке наша бдительность начинает угасать. Да и «хорошие» муравьи периодически убегают из коробки… И через некоторое время мы уже хватаем всех подряд, стараясь как можно быстрее собрать 100 штук. Подобная ситуация происходит и при подборе персонала в крупных компаниях. Конечно же мы не выбираем людей как муравьев. Мы проводим тестирования, для определения уровня необходимых знаний и навыков, проводим очные собеседования, для понимания личностных качеств, изучаем рекомендации и трудовую книжку, что бы обезопасить себя от неправильного решения и т.п. И всё якобы хорошо, индивидуальный подход и качественная работа, но это не решает вопроса текучки кадров. Через время мы сталкиваемся со снижением результатов, неудовлетворенностью работой и прочие проблемы присущие крупным организациям. Мы поднимаем зарплату за стаж работы, выплачиваем премии за результат, но этот эффект длиться от 3 до 6 месяцев. Потом опять падение производительности. Приходиться снова и снова искать «муравьев». Ситуация с муравейником повторяется. Что же заставляет сотрудников работать на результат? Безусловно, существует масса факторов влияющих на КПД сотрудника – это и личностные качества, и роль руководителя и уровень социального обеспечения, и организация работы в коллективе и многое. Авторитетные компании регулярно проводят широкомасштабные исследования по выявлению потребностей и изучению мотивации персонала, используя статистические данные сотен тысяч людей. Но по мнению авторов именно в широкомасштабных «опросах» удовлетворенности существует масса неточностей, изначально заложенных в стандартном подходе муравейника: - Общие вопросы. Вопросы, которые, как правило, подразумевают стандартные ответы, в действительности не вскрывают глубинных причин, предполагая стандартные ответы. Например: «что является наиболее мотивирующим в работе? Деньги, повышение, награды, социальное обеспечение, и т.п. Даже при условии выбора «Ваш вариант» далеко не каждый желающий захочет и сможет четко сформулировать свои требования к работодателю. - Честность. Как ни странно, но не смотря на конфиденциальность опроса и использование данных в систематизированном виде, при более детальном анализе мы заметили «не совсем честные ответы». Лишь около четверти (23 %) людей предпочитают высказывать свое мнение. На это есть ряд причин: 1. Страх, что результаты все-таки попадут руководителям. 2. «Стадный инстинкт», который заставляет отвечать то, что считается «правильным» в обществе, коллективе, группе людей. Интересный факт, что при анализе результатов непосредственно с испытуемыми, они сами признают неточность своих ответов. Например, при анализе вопроса «Что влияет на увеличение Вашей самоотдачи в работе» 7 из 10 человек ответили «деньги». А потом на вопрос, почему деньги? – «Потому что все работают за деньги», «Мы же работаем ради денег» и т.п. Отождествление с обществом. Ни кто не ответил «Я работаю ради денег». Это косвенно говорит о том, что 70 % людей дали стандартизированные ответы, которые общество считает правильными, но не факт что это на самом деле мнение сотрудника. Возможно, на основании 10 человек и нельзя формировать общую картину. Но сейчас мы не будем останавливаться на этом подробно, проблеме стадного инстинкта посвящена отдельная работа, лишь примем во внимание, что данный фактор может влиять на статистические результаты. - Отсутствие понимания. На самом деле очень мало людей дают себе отчет в своих действиях, и могут объективно ответить, какие факторы влияют на мотивацию, а какие нет. Люди редко осознают свои потребности. Яркое тому подтверждение – поведение людей в супермаркете, когда человек отправляется за хлебом, а возвращается с пакетом продуктов. В связи с вышеизложенным, для более объективного результата, мы сопоставили ряд факторов: - опрос удовлетворенности работой - результативность работы - мотивация персонала Результаты получились достаточно интересные. Для сравнения: Сотрудник, работающий в небольшой организации (штат - 4 человека) при заработной плате в 300 долларов, выкладывается на работе на 35-40 % больше, чем сотрудник крупной компании с заработной платой в 800 долларов. Учитывая различную сложность возлагаемых задач, данные были представлены в процентном соотношении - поставленные задачи/достигнутый результат. При этом категория сотрудников, которые получают меньше, оказались на 25-30 % более удовлетворены своей работой. Т.е. уровень оплаты труда и нагрузки не является определяющим фактором при мотивации персонала. Естественно, что это не значит, что все должны работать за гроши, и тогда будут работать хорошо. Для эффективной работы персонал должен получать достойную оплату труда, которая позволит удовлетворять насущные бытовые потребности (питание, проживание, расходы на транспорт, семью и т.п.). Но, по нашему мнению, если сотрудник утверждает, что будет работать более эффективно, при увеличении уровня заработной платы, то скорее всего он «неправильно» замотивирован. Физиология мотивации Что заставляет одного сотрудника самоотверженно работать как Папа Карло, если не оплата труда? Что мешает другим показывать высокий результат? Какие факторы в ответе за самоотдачу на работе? Мы позволим себе немного отойти от методик HR и разобраться в поведении человека в целом. Не углубляясь в проблематику, отметим лишь общие моменты, которые могут быть полезны при изучении мотивации персонала. Давно известно, что любой здоровый, социально адаптированный индивид в своем поведении стремится к самоутверждению и утверждению в обществе. Инстинкты, которые управляют поведением человека на бессознательном уровне, куда сильнее осознанных потребностей. Чем сильнее развивается социум, тем изощреннее стремление личности быть уникальной. Этому существует масса примеров: песни, танцы, спорт и многое другое. Это стремление присуще в любой сфере жизнедеятельности. Любой пользователь интернета/телевидения, может заметить, какие поступки совершают люди, для того, что бы выделиться из «серой массы». Начиная от возведения памятников культуры до самоубийств и агрессии. Что происходит если человеку в этом сознательно мешать? Поведение постепенно начинает изменяться – начинаются стрессы, депрессии, проявляется агрессия, либо замкнутость в себе, и т.п. Это приводит к нервному истощению, и как следствие – снижению уровня работоспособности. Работа начинает злить, «доставать», надоедать, «опускаются руки» стремление работать на результат падает. И здесь не поможет повышение оплаты отпуск или замена сотрудника. В тоже время, когда человек чувствует свою важность, ценность своей личности, то поведение кардинально меняется. Обратите внимание, как используют подобный инструмент в политике, убеждая, что каждый голос может стать решающим. Как зарабатывают на этой особенности создатели телешоу, предлагая с помощью платных СМС оспорить мнение судей. Как звезды шоу-бизнеса набирают популярность, общаясь со своими фанатами. В работе с персоналом тоже необходимо уделять внимание этому вопросу, причем намного больше, чем может показаться на первый взгляд. На практике мы убедились, что «Синдром Муравейника» присущ большинству крупных компаний, использующих стандартизированный подход. Яркий тому пример – текучка кадров в супермаркетах, где одинаковые люди, в одинаковой одежде делают одинаковую работу, и через определенное время стараются поскорее «сбежать из этого ада». И причина не в оплате труда и не в нагрузке. В тоже время люди, которые работают «на себя, а не на дядю» или сотрудники маленьких компаний работают куда более эффективно, и намного больше ценят свою работу. Используя на практике имеющиеся на сегодняшний день данные, можно говорить что при условии понимания сотрудником его личного вклада результативность увеличивается на 28-37 %, а удовлетворенность работой на 14-17%, даже при увеличении нагрузки. Лишь в 7% случаев методика не принесла желаемого результата. Следует учитывать ряд факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников, в комплексе социального положения людей, уровня образования, личностных качеств и много другого, что требует дальнейшего изучения. Вот несколько советов, которые помогут руководителям увеличить результативность работы и степень удовлетворенности сотрудников, и как следствие снизить текучку кадров, затраты на обучение персонала, и развить у сотрудников более лояльное отношение к работе: - Внимательно выслушивайте мнение сотрудника, давая понять, что его мнение что-то значит (даже если это не так). Это позволит создать впечатление личного участия в работе компании и повысить лояльность. - При наличии большого количества специалистов одного профиля, назначайте «ответственных». Пусть у каждого будет «своя» роль, «личная зона ответственности». Например, проверять, везде ли выключен свет. Это не создаст значительных нагрузок, но сформирует осознание свое значимости у каждого работника. - Формируя цели и задачи, пытайтесь объяснить, что этот фронт работы предназначен только конкретному человеку, и без его самоотдачи деятельность целого отдела, сектора, компании может быть поставлена под угрозу. Тем самым возрастет уровень личной ответственности и производительности. - Избегайте стандартов в одежде, оборудовании, помещениях. Если корпоративные стандарты нельзя изменить, то создайте маленькие «артефакты», к примеру, звездочка на монитор, или значок на одежде, которые вручайте сотрудникам за определенные заслуги, подчеркивая их индивидуальность. Это создаст соревновательный дух в коллективе и, как следствие, увеличит результаты. Надеемся, что наши рекомендации помогут при организации работы с персоналом. Будем рады услышать Ваши комментарии для учета возможных ошибок и совершенствования знаний в области HR.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1
Аватар пользователя Jet

+1 yes

Аватар пользователя Аллиса

"проверять, везде ли выключен свет", "звездочка на монитор, или значок на одежде" - это сработает в детском саду. Может быть...

Если бы меня назначили "ответственной за выключение света", я бы серьезно задумалась - а не издевательство ли это? Задачка-то для умственно отсталого.

Аватар пользователя edemza

Прочитал статью, и задумался, если бы мне предложили "гасить свет", или выключать у всех работников компьютеры, -..и т. д.   - вот он, демотивирующий фактор.

Аватар пользователя курц

автор статьи пытается показать, что основная мотивация работать хорошо- понимание своей значимой роли в компании, даже если это фактически  не так, а также уменьшение роли материального стимулирования работника.

сравнивается эффективность работы людей с бОльшей зп и меньшим функционалом (в крупной компании)  и с меньшей зп и бОльшим функционалом (в маленькой компании). НО забывается, что эти люди работают в среде себе подобных и их зп в среднем равна их окружению, а, соответственно, не  является уже большой или маленькой, а является естественной для них. Что же касается функционала, то в маленькой компании всегда на работниках больше функций - это естественно,  и их надо выполнять, вот и стараются люди. Куда деваться?

А теперь попробуем их смешать.  Попробуйте уменьшить зп работнику большой компании и расскажите ему о его значимости, какой будет результат? И посадите работника с большой зп в маленькую компанию вместе с трудоголиком  за маленькую оплату. Как Вы думаете, его порыв работать изменится или останется прежним? Сразу станет понятным, что есть главный мотиватор работать при неменяющемся функционале.

что же касается советов руководителям "сделать вид,  что мнением сотрудника дорожат, даже если это не так", так это вообще до поры до времени, даже очень ненадолго. Люди это очень быстро чувствуют и процесс отторжения даже усилится.

Аватар пользователя Елена Куйдина

Может это всё и хорошо,когда есть возрастные ограничения в коллективе,например всем не более 20 лет!

Аватар пользователя Лохмотов Игорь Александрович

Уважаемые коллеги и интересующиеся в первую очередь хочется сказать спасибо автору статьи за очередное поднятие реально существующей проблемы.

Все вышесказанное можно принять или оспорить, хотя есть над чем задуматься, но речь сейчас не об этом. Посмотрите сами, если разговор идет о мотивации персонала мы практически всегда, в большинстве случаев говорим об уровне удовлетворенности и лояльности сотрудников к выполняемой работе и организации в целом, и порой вообще не обращаем внимания на одну из основных установок работника по отношению к труду и организации – вовлеченность. Видимо, автор стремится это показать, используя своеобразные примеры. 

Мы знаем, что существует внешняя мотивация и соответственно внутренняя, но почему-то о внутренней мотивации говорят достаточно редко, хотя вовлеченность работника в трудовую и социальную жизнь организации (работник живет жизнью организации) в большей степени основывается на внутренней мотивации, а удовлетворенность и лояльность (приверженность) в результате выступают как следствие. Думаю, что необходимо обратить пристальное внимание и целенаправленно развивать именно внутреннюю мотивацию персонала в профессиональной деятельности.

Но не все так однозначно! Ведь каждый Человек преследует удовлетворение своих потребностей, вступая в ту или иную организацию. Каждый имеет свои ценностные ориентации и приоритеты, в организации в свою очередь существует своя сложившаяся культура проводником которой, кстати, является руководство, а также имеют место и другие различные субкультуры, и еще множество различных личностных, межличностных и организационных факторов детерминирующих поведение членов организации. Поэтому чтобы разобраться в этом хаосе всех влияющих факторов на работоспособность, установки и реальное поведение работников необходимо проводить психологическое проектирование организации выявляя проблемные зоны в организационных условиях и ситуациях, определяя мотивационный фундамент работников и руководства и многие другие факторы. И в дальнейшем после проведения исследования, опираясь на полученные результаты, а в каждой организации результаты будут свои, мы можем целенаправленно, я бы сказал, осознано бороться с существующими организационными проблемами формируя вовлеченного, удовлетворенного, приверженного работника стремящегося внести свой вклад для реализации целей компании в целом, гордящегося своей работой и организацией.

С уважением ко всем Лохмотов Игорь