Предлагаю сравнить саму компанию и функцию HR: для этого представим, что вся компания – это HR. А сами функции компании сравним с HR процессами. И еще важный момент – представляем производственную компанию, чтобы у нас была полноценная цепочка: от создания продукта до его реализации.
Конечно же, до того как мы произвели готовый продукт его кто-то придумал либо адаптировал (в службе HR эту задачу несут в себе методологи). После того как был найден клиент и договорились о покупке, конечно же, вступает такая функция как логистика, чтобы быстро и в сохранности доставить долгожданный и необходимый продукт клиенту. Так вот сердце компании – это всегда продажи. А сердце HR- это рекрутмент. Почему сердце? Потому что оно питает и насыщает весь организм. Через него все время проходит поток крови – поток людей. Но! В компании не нужна функция продаж если в компании нечего продавать, если в компании не производится продукт. Значит и рекрутинг не нужен если до этого не было создано рабочих мест, не была нарисована организационная структура с названиями должностей, с обязанностями на этих должностях и с определенным уровнем дохода, соответствующим всем правилам в сравнение с рынком.
Мне кажется мысль ясна: рекрутинг ничего не может предложить иного чем уже существует в компании, иначе это неправильная трансляция кандидату и как следствие его обманутые ожидания. Поэтому задача рекрутера как можно точнее передать культуру и ценности компании, чтобы привлечь и принять именно тех людей, которые подходят и необходимы компании. Но чтобы такие люди находились, приходили, принимались и самое главное приживались в компании, а далее развивались, а значит приносили результат и двигали компанию к успеху, должны быть в компании HR процессы, как сообщающийся сосуд. И функция рекрутинга - это лакмусовая бумажка для других HR процессов. По нему можно сказать на сколько в компании развит каждая из HR процессов, на сколько выражена зрелость процесса.
О культуре компаний…
В большей своей массе российские компании имеют красную культуру - культуру силы (согласно методологии теории спиральной динамики развития культур). В красной культуре сильно развита внутренняя конкуренция, руководитель авторитарный и непрекословный лидер. Сотрудники поколения Y по своему ценностному ядру больше тяготеют к культуре успеха (желтая культура). Ее отличительные черты-соревновательные моменты за лучший результат. Сотрудники ориентированы на успех. А сотрудники поколения Z к культуре согласия (зеленая культура) с ее атмосферой совместного поиска наилучшего решения, ориентацию на командную работу. Но даже если у рекрутинга будет задача набирать приверженцев «желтой» или «зеленой» культуре сотрудников, то в итоге мы получим разные корпоративные культуры в подразделениях. И перед HR встанет задача как подружить таких ценностно разных сотрудников. В стандартном варианте когда занимающие ключевые и руководящие посты сотрудники несут в себе культуру силы, а компания требует процессов и сотрудников культуры успеха, то необходимо на уровне ценностей и опыта зашивать поддержку проявление действий именно желтой культуры. Пример из моей практики явно доказывает, что красные могут постепенно «оранжеветь» и становиться ближе к желтым. Так как это эволюционный процесс сотрудники прекрасно понимают, что не меняясь они не смогут продолжать существовать в данной компании.
И именно система рекрутинга непосредственно оказывает влияние на общую культуру компании. Принимая и продвигая сотрудников правильной культуры мы укрепляем ее.
О первых шагах...
Первым делом приходя в компанию я провожу аудит существующего процесса рекрутинга и беру курс на построении целостной системы рекрутинга – поиск, оценка, привлечение, прием, адаптация и продвижение сотрудника. Для этого внедряю правила, которые обязательно должны разделяться не только Топ-менеджерами, но и сотрудниками компании. Разрабатываю и издаю современные методические пособия по рекрутингу как для руководителей так и для рекрутеров. На основании правил и методологических пособий провожу небольшой цикл обучающих встреч, направленный как на совершенствования компетенций рекрутинга у заказчиков или рекрутеров так и получение обратной связи от непосредственно заказчиков подбора удовлетворенностью каждым из этапов процесса подбора.
О главном правиле рекрутинга: единство в понимании портрета идеального кандидата…
А теперь подробнее про то из его состоит методическое пособие и какие задачи решает. Методическое пособие для руководителей является понятным инструментом и служит подспорьем в полноценной оценки кандидатов в ходе интервью на вакантную должность. В его основу входят лучшие мировые практики при подборе персонала, а также технологии привлечения и оценки кандидатов использующиеся в той компании, для которой оно пишется.
Пособие знакомит читателя с корпоративными инструментами оценки, которые применяются на этапе интервью с кандидатом для определения его соответствия действующей модели компетенций и утвержденных ценностей компании.
Понимание и использование корпоративных инструментов оценки помогает руководителям и рекрутерам принять правильное решение о найме, выбрав самого лучшего кандидата, что будет способствовать достижению более высоких результатов всей команды.
В методическом пособии важно донести смысл и подходы в отборе кандидата, чтобы будущие заказчики подбора разделили его и далее все говорили на одном языке.
О смысле…
Каждый человек уникален и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения. То, как он воспринимает действительность, - ключевой момент в процессе мотивации и принятии человеком решений. А эти решения в свою очередь могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать.
В процессе подбора персонала задействованы несколько участников, которые в большей, либо меньшей степени отвечают за каждый блок.
Четыре блока, по которым оценивается кандидат:
1. Хочет – это то, насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании. За оценку данного блока отвечает рекрутер и будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора).
2. Может – способен ли кандидат исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения имеющихся компетенций или приобретенных в будущем. За оценку данного блока отвечает рекрутер и будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора).
3. Управляем – готовность кандидата следовать правилам, регламентам, установкам, принятым в компании, достаточное развитие у кандидата самокритичности, способности признавать свои ошибки, извлекать из них уроки. За оценку данного блока отвечает рекрутер, будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора) и представитель службы безопасности компании.
4. Безопасен – выявление рисков угрозы коммерческой безопасности компании. За оценку данного блока 100% отвечает представитель службы безопасности компании.
Чтобы руководителям было легче проводить интервью в пособии просто и понятно описана технология STAR, приведен порядок задавания и приведены наглядные примеры. Делается акцент на обязательное применение в большом количестве открытых и проективных вопросов:
Открытые вопросы - позволяют получить от кандидата развернутый ответ, дополнительную информацию о нем, вместо коротких ответов «Да» или «Нет».
Проективные вопросы –предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Они основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное.
И в заключении полезный лайфхак для тех кто проводит интервью:
Правильная интерпретация речи кандидата позволяет понять его отношение к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, выявляет истинное отношение человека к тому, о чем он говорит.
«Расшифровать» кандидата в ходе беседы вам поможет использование методов лингвистического анализа речи и анализ метапрограмм. Слушать речь кандидата, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на структуру построения фраз, - один из самых надежных способов оценить тип мышления кандидата и его восприятие действительности.
Рекрутмент как система – это когда процесс выстроен согласно ценностям и работает на цели компании.
Примеры из практики
Порядок вопросов согласно технологии STAR для проверки компетенции «инициативность»
S1.Приведите пример, когда в компании что-то поменялось по Вашей инициативе?
S2.Что это была за ситуация и изменения? В чем они заключались?
T3. Какова была Ваша цель?
A4. Что конкретно Вы предприняли?
R5. Как видите свою роль/ каков был Ваш вклад в позитивное завершение этой ситуации?
R6. Каким образом разрешилась ситуация? Какую получили обратную связь?
Какой урок извлекли? Что бы сделали иначе сегодня?
Также собраны вопросы для выявления базовых вещей у кандидата: его мотивации, его командности, целеустремленности и так далее.
Примеры вопросов на выявлении мотивации:
- Ваши приоритеты при поиске работы?
- Вы устроились к нам в компанию и, через некоторое время Вам приходит предложение от другого работодателя, в каком случае Вы его примите?
- Какие виды поощрения для Вас наиболее значимы?
- В настоящее время, находясь в поиске, есть ли компании, в которых бы Вы хотели работать? Почему?
- Какую машину Вы бы купили имея 3 млн рублей?
Пример проективных вопросов:
- Каким должен быть идеальный руководитель?
- Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
- Что побуждает людей работать наиболее эффективно?
- Что какое хороший коллектив? Хорошая команда?
Ульяна Селиванова, HR бизнес партнер и тренер по карьере
Поделиться
