Почему команда не способна принимать решения?

Анализируем эффективность управленческой команды

Почему в команде процесс принятия решений иногда бывает затруднен?

С помощью этого аналитического инструмента вы можете выяснить, почему в рассматриваемой команде это происходит. Как только вам удастся установить причину, блокирующую принятие решений, вы сможете выработать стратегию, которая позволит изменить ситуацию.

Представьте себе, что деятельный человек вошел в состав команды, в которой участники не могут прийти к окончательному выводу. Команда постоянно пересматривает принятые решения. У деятельного человека могут «опуститься руки». Что говорить про потери времени, сил, энергии. Всё это снижает эффективность работы организации. Непринятое вовремя решение может привести к упущенной выгоде или прямым убыткам для бизнеса.

Итак, процесс принятия решения содержит в себе шесть основных элементов:

  1. Команда или люди, принимающие решения;
  1. Другие заинтересованные лица, причастные к команде, которые непосредственно не участвуют в процессе принятия решений.
  1. Проблема и ее формулировка.
  1. Информация, имеющаяся для принятия решений.
  1. Способы, процедуры, средства, избранные для реализации процесса принятия решений.
  1. Управление процессом.

Если все эти элементы приведены в соответствие друг с другом то даже самые сложные решения принимаются сравнительно легко. Но если хотя бы один элемент выпадает, процесс дает серьезные сбои.

С помощью представленного метода анализа можно точнее выявить противоречия между разными элементами принятия решений и найти стратегически выверенный выход из сложной ситуации.

Матрица барьеров-блокаторов принятия решений

Этап 1. Где расположены барьеры?

Указания. На первом этапе необходимо установить причину затрудненного процесса принятия решений. Если вы считаете, что между элементами по вертикали и горизонтали нет связи, то поставьте «да» в соответствующей ячейке.

Например. Возьмем первую ячейку. Поставим вопрос: «Оказывает ли существенное влияние на процесс принятия решения в команде мнение заинтересованных лиц, входящих в ее состав?».

Возьмем вторую ячейку. Для нее вопрос будет звучать так: «Формулируется ли проблема таким образом, чтобы сделать ее удобной для команды?».

И далее по цепочке:

• все в равной степени проинформированы;

• удобны ли для команды действующие правила принятия решений;

• можно ли назвать процесс принятия решений управляемым в контексте данной команды?

Каждый элемент повторяется в матрице дважды, что позволяет ему выступать как в активной, так и в пассивной роли.

После того, как матрица заполнена, вы можете перейти ко второму этапу, который связан с определением стратегий, позволяющих преодолеть наиболее типичные барьеры, тормозящие процесс принятия решений.

 

Этап 2. Преодоление барьеров принятия решений

Ниже приводятся несколько вариантов стратегий, которые позволяют преодолеть определенные рассогласования. Эти рассогласования вы отметили словом «да» между элементами матрицы. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, поэтому желательно сначала ознакомиться с представленными ниже идеями, а затем можно модифицировать их в соответствии с вашими потребностями.

Команда находится под влиянием или жестким контролем тех заинтересованных лиц, которые не являются ее членами (ячейки 1 и 6).

Принять командное решение довольно сложно, если всех занимает вопрос, как на это отреагируют влиятельные заинтересованные лица, не входящие в ее состав.

Представители высшего руководства могут блокировать принятие решений, если не участвуют в прениях, либо их точка зрения принимает характер безапелляционного требования.

Действия:

• дайте возможность влиятельным внешним игрокам на время присоединиться к команде, тем самым обеспечив им освещение проблемы под самыми разными углами;

• поинтересуйтесь у внешних игроков, действительно ли они стремятся в любом случае принять данное решение сами. Нередко они не имеют намерения влиять на ход принятия решения; однако в других случаях хотят лично курировать решение того или иного вопроса;

• вы должны озвучить отношение к проблеме и связанные с ней интересы внешних игроков, что позволит включить эти исходные данные в процесс принятия решений, не блокируя его;

• попробуйте рассматривать мнение внешних игроков, как данность, и оцените возможность в рамках сложившихся условий найти нетривиальное решение;

• измените характер командной работы, переключив ее на высказывание рекомендаций и представление объективной информации.

Стоящая перед командой задача не соответствует ее профессиональной подготовке, либо она сформулирована таким образом, что найти решение не представляется возможным (ячейки 2 и 11).

Команда должна иметь необходимые компетенции для решения задачи в той или иной области. Формулировка проблемы должна способствовать поиску решения.

Действия:

• измените состав команды. Убедитесь, что все, кого затрагивает данное решение, так или иначе представлены в процессе его принятия, либо посредством формального представительства интересов некоторой группы одним из участников команды, либо посредством выявления позиции заинтересованных лиц путем опроса;

• сформулируйте проблему наиболее понятным для команды образом. Нередко достаточно просто верно поставить вопрос. Например: «Что будет представлять собой новый продукт, с которым мы выйдем на рынок?». Вместо: «Составьте перспективный план товарного ассортимента».

• сформулируйте проблему таким образом, чтобы было понятно, в чем именно заключается успех;

• разбейте сложную проблему на подзадачи; это обеспечит последовательное решение проблемы;

• попробуйте отыскать прецедент. Подумайте, можно ли рассматривать данную проблему как частный случай установившейся практики.

Участники команды не располагают релевантной информацией, или формат имеющейся информации исключает ее практическое использование (ячейки 3 и 16).

Действия:

• поймите, что решения практически никогда не принимаются лишь на основе сухих цифр: продуманное решение всегда учитывает не только проверенную информацию, но также знания, опыт и суждения, которые вырабатываются в команде;

• узнайте, учтены ли все нюансы; это позволит выявить недостающие для принятия решения данные или установить невозможность использования имеющейся информации в представленном виде. Кроме этого, это даст возможность выявить тех лиц, которые ссылаются на недостаточность данных только для того, чтобы блокировать то или иное решение. В этом случае необходимо определить, что именно вызывает у них опасения. Иногда принятие решения подразумевает риски, на которые человек не готов пойти. В иных случаях решение может вызвать негативную реакцию в связи с тем, что его принятие воспринимается как демонстрация нелояльности к той или иной группе лиц;

• найдите ту информацию, которая необходима команде, представив ее так, чтобы все знали, какие данные удалось получить, а какие нет. Поощряйте вопросы. Если в информации ощущается недостаток, попросите команду самостоятельно найти альтернативный источник, который удовлетворял бы тем же целям;

• убедитесь, что информация будет воспринята всеми участниками команды. Попробуйте воспользоваться различными способами презентации данных (текст, таблицы, бюллетени, графики), если это упростит понимание и восприятие;

• руководствуйтесь принципом существенности данных. Не отвлекайтесь на занимательные, но малосущественные детали, которые могут занять много времени. Излагать нужно ровно столько, сколько необходимо для принятия взвешенного решения;

• выделите время на то, чтобы команда могла «переварить» новые для себя сведения. Многие не способны оценить информацию в полной мере, пока не просчитают все ее аспекты досконально;

• дайте понять, что люди, к которым вы обращаетесь, должны взвесить все услышанное в спокойной обстановке;

• если кто-то отсутствовал на совещании и упустил что-то из виду, то восполнять пробелы необходимо не задерживая команду.

Принципы принятия решений не соответствуют команде (ячейки 4 и 21).

Процесс принятия решений нередко представляется нам исключительно демократической процедурой, опирающейся на мнение большинства, тогда как на самом деле широко используются и другие принципы принятия решений. Например, консенсус – решение должно устраивать все заинтересованные стороны, хотя оно может и не соответствовать их первоначальным намерениям. Зачастую кто-то один берет на себя всю ответственность за решение, а команда должна выполнять его независимо от того, насколько целесообразным она его считает («босс сказал», или «просто сделай это»).

Свободное голосование – консенсус с правом вето, принадлежащим одному из членов команды; экспертная оценка, предоставление рабочими группами исходящей информации в комитет, ответственный за принятие решения. Вам следует определить, какая из процедур будет наиболее эффективной в каждом конкретном случае.

Действия:

• вам следует убедиться, что все участники команды в полной мере осведомлены о том, как именно будут приниматься решения. Нередко правила диктуют третьи лица (например, директор), но иногда команда сама определяет, как изменить процесс принятия решений;

• открыто говорите о конфликте интересов, который неизбежно существует между тем, что лучше для отдельного человека, и тем, что лучше для организации;

• попытайтесь выяснить, не являются ли действующие правила, регламентирующие процесс принятия решений, настолько неудобным хотя бы для одного участника команды, что он не может им следовать. Такая ситуация часто возникает, когда участники привыкли к иерархическому стилю управления и просто не верят, что «полновесное» решение может быть принято на основе консенсуса;

• поговорите о личных предпочтениях участников команды в отношении выбора методов, определяющих подход к решению проблемы. Одни готовы идти на максимальный риск, другие предпочитают действовать наверняка; одни видят будущее в радужных красках, другие стремятся найти безопасное решение, которое будет работать даже в том случае, если произойдет худшее. Одни полагают что оптимальным вариантом будут «разумная достаточность», другие готовы потратить немало сил и времени, чтобы найти лучшее из возможного; одни руководствуются принципом экономии времени, другие – нет. Одни мыслят масштабно, видят дальнюю перспективу, другие привыкли к размеренному поэтапному движению.

Управление процессом принятия решений неэффективно, учитывая состав команды (ячейки 5 и 26).

Действия:

• убедитесь, что кто-то отвечает за управление процессом (или его обеспечение). Как правило, куратору вменяется в обязанность следить за тем, чтобы дискуссия не уходила в сторону, чтобы каждый имел возможность высказаться, чтобы в процессе обсуждения было проверено наибольшее число вариантов, дискуссия не зала в тупик и было выработано окончательное решение;

• воспользуйтесь услугами того куратора, который наиболее подходит именно для данной команды. Если это необходимо – замените его на более подходящего;

• если дискуссия заходит в тупик, необходимо установить, с чем это связано – с фактами, методами, целями или ценностными ориентирами;

• для осуществления задач устанавливайте реальные сроки, обусловленные производственной необходимостью. Поддерживайте такой темп и ритм движения, который будет удобен команде.

Имеющаяся информация не подходит для решения поставленной задачи (ячейки 13 и 18).

Действия:

• воспользуйтесь руководящими указаниями под заголовком «Участники команды не располагают полной информацией», (ячейки 3 и 16);

• попробуйте найти косвенные свидетельства, которые хотя и не проясняют картину полностью, но все же вносят определенную ясность.

Правила, определяющие принятие решения, неприменимы для конкретных типов решений (ячейки 14 и 23).

Эта проблема встречается особенно часто. Наиболее распространены такие типы принятия решений, как «босс сказал» или «сделай это». Например, когда кто-то один берет на себя всю ответственность за решение, и команда должна его выполнить независимо от того, насколько целесообразным она его считает. Проблема может возникнуть, когда решения принимаются «большинством голосов»; достижением консенсуса; когда кто-то обладает правом вето; решение экспертной группы; решение специального комитета, уполномоченного принимать решения.

Следует тщательно проанализировать принимаемое решение на предмет достоверности и полноты используемой информации, а также проверить, есть ли прецеденты подобных решений.

Действия:

• задайтесь вопросом, насколько данное решение соответствует тем, что вы принимали ранее (если это так, то насколько используемые ранее процессы себя оправдали);

• выбирая метод принятия решений проанализируйте следующие моменты: сколько времени занимает процесс выработки и принятия решения; сколько при этом требуется ресурсов; какими навыками должен обладать человек, отвечающий за данное решение; должно ли решение опираться на «широкую» поддержку; насколько решение соответствует корпоративной культуре; какие возможны побочные результаты или сбои; на какие риски вы можете пойти; какими навыками, на ваш взгляд, должна овладеть организация в будущем.

Избранный процесс принятия решений требует исходной информации, которая отличается от той, что у вас есть (ячейки 19 и 24).

Действия:

• измените процесс принятия решений таким образом, чтобы он в меньшей степени зависел от той информации, которую вы не в состоянии получить. Под этим обычно подразумевается замена объективной информации на прогнозные оценки. Так, например, если вы не в состоянии достоверно оценить тенденции, описывающие поведение покупателей, то попробуйте проанализировать, насколько изменится ваше решение, если покупатели будут вести себя крайне пассивно или, наоборот, предельно активно;

• если отсутствует объективная информация по ряду параметров, попробуйте нейти косвенные свидетельства. Так, если необходимо рассчитать процентный рост больных, требующих стационарного лечения, то попробуйте оценить то, что может влиять на учащение госпитализации больных, например, общее старение населения или технический прогресс.

Процесс принятия решений не соответствует тем правилам, которые вы пытаетесь использовать (ячейки 25 и 30).

Действия:

• убедитесь в том, что люди, принимающие решения, располагают достаточным временем. Возможно, босс хочет принять решение, но если у него не хватает времени, решение принято не будет. Необходимо предусмотреть время на то, чтобы команда сработалась, а все ее члены исходили из одних и тех же данных. Выделите достаточное количество времени, чтобы работа в команде вошла в нормальное русло;

• чем больше команда, тем более актуальными становятся формальные методы принятия управленческих решений. Крупные команды испытывают серьезные затруднения, связанные с принятием неоднозначных, противоречивых решений, так как необходимо учесть и унифицировать огромное количество трудно согласуемых точек зрения;

• обеспечьте развитие процесса. Сначала разберитесь с второстепенными вопросами. Перед тем, как принять крупное, кардинальное решение, подготовьте почву, собирая информацию, набирая сторонников;

• пусть метод принятия решений послужит основой вашего управленческого стиля. Так, методы принятия решений на основе консенсуса часто означает использование неформальных процедур, тогда как выявление мнения большинства через процедуру голосования, требует более жестких рамок.

Процесс принятия решений непрерывен, как течение реки. Преодолев один порог, мысль медленно наталкивается на следующее препятствие. Не пожалейте времени, чтобы понаблюдать за процессом принятия решений, и вы обнаружите, что научились заблаговременно видеть подводные камни и успеваете их обойти.

Удачного пути!

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий