Пассионарность и бизнес. Рычаг механизма или дубина варвара?

- Все как один...

- Да, да, мы все поможем.

- Смело вперед!

- Мы лучше постоим.

Леонид Сергеев «Я - это я»

В последнее время в различной бизнес литературе участились ссылки на творчество Льва Гумилева и его теорию пассионарности. Даже в бизнес-словарях, стали появляться статьи: «ПАССИОНАРНОСТЬ: Сила страсти; состояние человека (социальных групп, этносов), вынуждающее его (их) к определенным действиям вопреки инстинкту самосохранения; способность к сверхнапряженной деятельности». Так что же это за зверь такой,- пассионарность. Чем она хороша или плоха для бизнеса в целом и сотрудников в частности?

Для начала придется все-таки обратиться к истокам термина. В том или ином виде, созвучные слова присутствуют во многих европейских языках. Во французском, слово passioner, означает: увлекаться, разжигать страсть. Испанское pasionario - пламенный, страстный, равно как и итальянское  passionario – страстный, говорят о том же. Но французский перевод объясняет больше. Впрочем, в том виде, который рассматриваем мы и имел в виду Л.Н. Гумилев, термин восходит скорее к латинскому passio, что означает страдание, страсть, аффект. Хотя нельзя исключать, что в голове он держал и румынское passionant, что имеет значение: человек, способный увлечь, привести в восторг. В некоторых прочтениях, в английском языке passion переводится как вспышка агрессии, гнева, чувств, страсти.

Тем не менее, более точное определение обсуждаемого понятия «пассионарий», это фанатик, стойкий приверженец идеи, энтузиаст. Л.Н. Гумилев иллюстрировал идею пассионарности Наполеоном, Александром Македонским, Жанной д’Арк, Пугачевым. В то же время, Дон Жуан и Скупой рыцарь у Пушкина, тоже типичные пассионарии, одержимые каждый своей идеей.

Бывает также, что под пассионарностью имеют в виду способность человека (или группы) к сверхусилиям, сверхнапряжению, при этом мерой пассионарности считают относительное количество таковых индивидуумов в рассматриваемом социуме. В современных работах, проявления пассионарного поведения применительно к отдельным личностям, но не обществу, получили название вигоросность.

Почему приходится так подробно останавливаться на казалось бы далеких от бизнеса вещах? Сейчас поймете. И для начала, придется привести еще одну отсылку к теориям этногенеза Л.Н. Гумилева.

Лев Николаевич, делил исторические периоды развития общества на несколько различных фаз:

• Гомеостаз — состояние абсолютной стабильности, распад устоев, зарождение предпосылок к созданию новых общностей и обществ.

• Подъем — существующая система уничтожается, появляется поколение пассионариев,  создавая новую общность.

• Перегрев — пассионариев становится много, и они начинают активно мешать  друг другу, вплоть до крупных репрессий.

• Надлом — эра революций и гражданских войн, происходит уничтожение всего слишком заметного до чего можно дотянуться, а остальное – происходит походя.

• Фаза инерционная — выжившие пассионарии постепенно переключаются на более спокойное времяпровождение – врагов то не осталось, переключаются на искусство, науку, финансовые игры.

• Фаза обскурации — время пассионариев окончено.  Власть в свои руки берут простые обыватели, субпассионарии, в предыдущие фазы просто не добиравшиеся до управления и не имеющие иных целей, кроме сохранения стабильности. Таким образом, всё постепенно переходит в знакомую и описанную выше ситуацию под названием  гомеостаз.

Как можно увидеть, перечисленные фазы повторяются циклично, полностью или частично в человеческой истории. Необходимо отметить, что как многие организации являют из себя миниатюрный слепок породившего их общества, государства или класса, так они, безусловно, подвержены тем же болезням и тем же фазам развития, что и породившая их среда. Таким образом, принимая во внимание теории Адизеса и многих других специалистов в этой области, можно утверждать, что фазы этногенеза в равной степени применимы как к таким крупным человеческим общностям, как государства или народы, так и к гораздо более мелким компаниям фирмам и организациям. Что-то может быть выражено более явно, что-то будет более скрыто, какие-то ступеньки проскочат практически незаметно, поглощая одна – другую, какие-то напротив – растянутся на годы.

Важно не только и не столько это. Важно то, что последовательность однозначна. И еще важнее, - роль во всем этом пассионариев. Нужны ли они компании или нет, если нужны, то – когда. И что с ними делать впоследствии. Вот теперь можно об этом поговорить.

Поднимая вопрос о пассионариях в бизнесе, стоит отметить некоторое различие в возможностях, существующее у собственников и топ менеджеров (или высшей управленческой команды компании), и основной массы сотрудников. Появление пассионариев в одной среде, совершенно не обязательно потянет за собой лавинообразный зеркальный процесс с другой стороны коллектива. И рассматривать возможности и последствия придется с обеих сторон.

Попробуем пройти весь круг фаз развития, и постараемся предположить некоторые варианты развития событий и роль пассионариев в развитии и (или) усугублении ситуации. Итак:

   •Гомеостаз — на самом деле, состояние гомеостаза в бизнес среде, является, как правило, показателем постепенного умирания компании. Только что созданные фирмы, если это не продукт чисто технического почкования в крупных консорциумах и корпорациях никогда не начинают с состояния стабильности. Так что примем за данность, – состояние гомеостаза, это предынфарктное состояние бизнеса и если в руководстве компании не появятся идеалисты, готовые, рванув на груди рубаху, устремится в неведомое, увлекая всех за собой, не важно в небеса или в пропасть, - компания обречена. Пассионарии в нижних эшелонах, могут только ускорить процесс и, урвав под шумок свой кусок добычи, отправится создавать новое.

• Подъем — собственно с этой фазы, как правило, начинается работа любой компании. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании, бросает все свои силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Как правило, за редкими исключениями, набор сотрудников ведется по принципу отбора «горящих глаз», то есть на данном этапе, компания набирает вес в первую очередь именно за счет пассионариев.

• Перегрев — вот фирма и выросла. Люди, находившиеся у истоков создания компании, постепенно переходят в средний менеджмент. Руководителям приходится сначала мягко, а потом все жестче останавливать рвущуюся вперед команду, действия которой перестают согласовываться как между собой, так и часто, со стратегией развития компании и ее административно – финансовыми возможностями. Начинаются первые расставания, как в среде собственников – руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.

• Надлом — фирма начинает замедляться в развитии, но еще не понимает этого. Как руководство, так и сотрудники недовольны сложившейся ситуацией. Понимание в коллективе по вертикали постепенно сходит на нет. В компании начинается массовая борьба за место под солнцем, доводящая руководство до не вполне легальных методов разъяснения своих прав друг другу, а сотрудников до сбивания в группы по отделам, интересам, направлениям и борьбы между этими группами (кланами), часто также не вполне честными методами. В результате, если эта вакханалия вовремя не будет введена в более спокойное русло, фирма в головах руководства, фирма в головах коллектива и фирма в реальности, будут тремя или более РАЗНЫМИ организациями. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.

• Фаза инерционная — на самом деле, большинство крупных, известных и успешных фирм, находятся именно в этой фазе развития. Что помогает им развиваться и не разваливаться, что помогает оставаться в этом состоянии очень долгое время – иногда многие годы? Помогает исключительно продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других фирм в рамках или за рамками консорциума, да хоть на коллекционирование ретромобилей или помощь детским домам), либо использовать возможности и способности тех кто так и не смог успокоится в тех направлениях, где еще требуются «сверхусилия». Надо ли говорить, что в случае необходимости, такое направление создается или провоцируется ряд управляемых кризисов и таким образом коллектив в лице своих «горящих» представителей, всегда имеет перед собой врага – ситуацию, с которой успешно борется, получает за это свои бонусы и совершенно счастлив в своей полезности. Если стратегические планы спрогнозированы верно и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, таким образом, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.

• Фаза обскурации — что то сломалось в механизме управления. То ли компания излишне бюрократизировалась, то ли верхи оторвались от низов, и всем стало скучно. Люди с «горящими глазами», если и встречаются вам в коридорах, то изредка да и то, по ощущениям, - по ошибке. Все ступени руководящей лестницы постепенно занимают УПРАВЛЕНЦЫ (так они себя называют), точно знающие, какую отчетность нужно истребовать снизу и какую передать наверх, для того, чтобы механизм работал. Проявления пассионарности внизу – душатся в зародыше, ибо не укладываются в регламенты, инструкции и бюджеты. Пассионарии сверху либо машут рукой и уходят, либо начинают напоминать белку в колесе, которая бежит исключительно для того, чтобы бежать. При этом, чем дальше, тем менее серьезно их воспринимают. Все. Постепенно компания сползает в уютное болото гомеостаза. Что это такое – мы с вами уже разбирали выше.

Что следует из вышесказанного? Во первых, следует то, что ПРИ ПРАВИЛЬНОМ РУКОВОДСТВЕ, пассионарии в компании необходимы и полезны на любом этапе развития оной. Во-вторых, количество (удельный вес в коллективе) пассионариев должно все таки контролироваться и не превышать, но и не быть ниже некоторых пределов безопасности. То есть: иногда стоит избавиться от слишком увлеченного и увлекающегося сотрудника или руководителя, чтобы сохранить управляемость и внутреннюю лояльность компании. В то же время, не имея (не набирая в штат) пассионарных личностей, компания рискует быстро скатиться в болото. То есть, как ни боятся иногда руководители или собственники «горящих глаз», как ни близки им разграфленные таблички табелей и стопки или килобайты отчетов, если хочется, чтобы фирма существовала и продолжала двигаться вперед – глаза хотя бы части персонала на всех уровнях должны гореть. Если они потухнут, не помогут никакие корпоративы и тим-билдинги. Билдить (to build – создавать, строить) будет уже нечего.

В-третьих, необходимо ответить на вопрос: когда и где можно обойтись без пассионариев, и в каких случаях это невозможно. Смотря на выписанный выше фазовый цикл, становится совершенно ясно, что если построить графики необходимости наличия пассионариев в руководстве и в коллективе компании, то мы увидим распластанную по оси букву Х, с пересечением где-то в области фазы надлома. То есть начать строить компанию без энтузиастов в руководстве – практически невозможно, но в то же время в зоне инерционной фазы, они могут скорее добить себя, если не добили компанию на предыдущей стадии, чем что-либо сотворить. В то же время, в начале создания организации, в среде исполнителей наличие пассионариев безусловно желательно, но далеко не обязательно, а вот в инерционной фазе, без энтузиастов, готовых временами не только прийти к руководству с сумасшедшей идеей, но и претворить ее в жизнь, компания рискует угодить в болото фазы гомеостаза пугающе быстро.

Пассионариев, как и любых других членов нашего общества бояться не надо. Они могут принести и приносят много пользы, ибо есть на свете много сумасшедших вещей, на которые неспособен никто кроме них и нельзя проходить мимо возможностей, которые эти люди несут в своих горящих глазах и сердцах. Нужно только помнить, что «ручная граната», все равно остается гранатой и, попав в неумелые руки, может причинить гораздо больше вреда, чем пользы, оставаясь при этом «ручной».

Сергей Карпов, научный сотрудник Advanced Management Institute