Обучение продающего персонала. Сначала - аудит

Все гениальное - просто. Согласны?

В любой продающей компании остро стоит вопрос обучения (или ладно - доучивания) подразделения, которое приносит компании деньги. Отдела продаж. Или сбыта. Как правило, если отдел сбыта, то учить надо обязательно, но мы отвлеклись.

Поэтому хотим поделиться с вами простой, но очень важной технологией. Даже гениальной в чем-то. При этом, наверняка, прочитав статью, вы скажете “как просто!”

Да, очень просто. А еще очень продуктивно и полезно.

Для начала - несколько тезисов:

• Индивидуальный подход всегда лучше общего. В лечении, учении, продажах.
• Чтобы учить человека, надо знать, чего человек не знает. Чтобы лечить - надо знать, где и что болит.
• Чтобы человеку было интересно и полезно, с ним надо говорить о его задачах.

Согласны? Ну, мы тоже согласны. И мы не знаем человека, который кинулся бы спорить.

Единственный аргумент “против” - это “Индивидуальный подход почти всегда дороже и часто дольше, а у нас денег нет. И времени мало”.

Как же сделать так, чтобы и учить одновременно весь отдел (дешевле, быстрее) и получать при этом выгоду и пользу индивидуального подхода?

Выход - качественная диагностика компетенций всех участников и подготовка плана обучения конкретного отдела. Не “мы всегда учим отделы продаж так”, а содержание и подход, оптимальный для

• Ваших менеджеров
• Ваших задач
• Вашей компании
• Вашей сферы

Что нужно понять, чтобы сделать такую индивидуальную программу обучения?

Для этого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Как ваши менеджеры сейчас коммуницируют с клиентом?
• Есть ли сейчас технологий продаж, на которую менеджеры могут опираться- сформулированное УТП, ответы на вопросы и возражения, скрипты и сценарии?
• Знают ли менеджеры, кто их клиент? Истинные потребности, боли, задачи, как клиент принимает решения в тех или иных ситуациях?
• Квалифицируем/сегментируем ли мы своих клиентов - действующих и потенциальных? Своевременно ли это происходит, достаточно ли компетентен тот, кто это делает?
• Есть ли описание клиентов по типам, рекомендации по работе с разными типами клиентов?
• Умеют ли менеджеры выявлять признаки ЛПР и ЛВР (лицо, влияющее на принятие решения)?
• Сформулированы ли этапы сделки, следуют ли им менеджеры?
• Если есть CRM - она хорошо настроена? Помогает или отвлекает? Понимают ли менеджеры, как ею пользоваться.
• Кто или что на самом деле продает сейчас - сам по себе продукт, маркетинг или отдел продаж? Качество лидов (насколько привлекаемые лиды являются целевыми) и, качество обработки лидов - ответственность, связка воронки с лидами и планов продаж
• Эмоциональный и психологический фон в отделе продаж (который, как известно, явление экономическое). Верят ли менеджеры в силу продукта, компанию, своего руководителя? Принято ли в отделе “стараться”? Как мы знаем, атмосфера в отделе продаж - понятие экономическое.
• Есть ли в сознании менеджеров (и, кстати, руководителя) четкая связка “Мои действия - Мой результат- Моя выгода/мой заработок”
• Структура отдела продаж. Личности и взаимоотношения. Позитивные и негативные лидеры.
• Руководитель отдела продаж. Компетенции, авторитет, подход. Обращаются ли менеджеры к нему за советом, получают ли советы
• Содержание и качество планерок. Есть ли разбор сложных сделок, или планерка сводится к “нас ругают за дебиторку”?
• Конкуренты. Знают ли менеджеры конкурентов, как используют это знание?
• Мотивационная система, принятая в компании. Реальный доход сотрудников. Качество связки системы мотивации с задачами компании.

Какие инструменты мы используем для того, чтобы подготовить оптимальный формат и содержание обучения?

1. Первый и главный - аудит качества телефонных переговоров. Для этого можно получить запись звонков из телефонии, если она ведется. Или наш любимый метод -Тайный покупатель. Мы готовим 7-10 портретов потенциального клиента, и эксперт-звонит. Эксперт управляет ходом диалога, играет роль, задает все нужные вопросы. Для полноты картины идеально совместить два метода-послушать реальные звонки и инсценировать несколько диалогов. Оценка производится по чек-листу (наш включает 35-40 пунктов), но есть большой блок “замечаний, наблюдений, прямых цитат.
2. Анализ системы мотивации и структуры дохода. Смотрим цифры за год, делаем выводы. Заодно - смотрим, насколько система мотивации коррелируется с задачами компании.
3. Диагностические интервью с руководителем отдела продаж и сотрудниками. Идеально -всеми, но обязательно - самый старый (по стажу работы в компании) сотрудник, новичок, средний
4. Все виды интернет - продвижения, которые использует компания. Да, и родной сайт тоже. В первую очередь - для понимания, что обещает клиенту наша реклама, и что говорит менеджер. Звучит нелепо, но очень часто связи между этими сообщениями - минимум
5. Лидогенерация в цифрах. Идеально - если есть сквозная аналитика. Если нет- ориентируемся на косвенные данные.
6. Конкуренты. Смотрим сайты, делаем два - три звонка Тайным покупателем.
7. Диагностическая планерка. Смотрим, как ее ведет РОП, задаем свои вопросы
8. Методические материалы. Изучаем все, что применяется в компании для обучения сотрудников

Как именно организовано обучение в этом случае?

Первый этап- подготовка плана обучения. В нем мы отражаем все темы, которые хотим донести до менеджеров компании. Все, что сейчас выглядит не систематизированным, не очевидным, не применяемым или применяемым плохо. Без понимания, зачем. Формируем структуры - в какой последовательности мы будем разговаривать с менеджерами про те или иные приемы или явления.

Далее - двух-трех дневной очный интенсив. Семинар + отработка новых приемов в игровой форме. Используем классические тренинговые приемы, позволяющие поднять эмоциональный фон, добиться вовлеченности в процесс обучения. Обязательно много интерактива, гейм-технологий, работы в группах. Очень много поощрения, похвалы, внимания на любые успехи.

Собираем положительные кейсы, обобщаем работающие приемы, придумываем новые “хитрости”. Важно - к этому моменту нам хорошо известно и понятно, какие проблемы/тонкие места/зоны роста есть как в знаниях и умениях менеджеров, так и в их взаимодействии между собой и с остальными подразделениями компании. Какие лиды и запросы они получают или кому и с каким посылом звонят инициативно. Все эти знания находят отражение в тренинге - снимаем негатив, учим взаимодействовать со сложными клиентами, вместе придумываем способы коммуникации со смежными отделами в сложных случаях.

Следующий пункт: еженедельные онлайн-планерки в течение двух-трех месяцев. На них мы подробно разбираем конкретные технологии продаж, особенности этапов, говорим о наших клиентах. Важно - работаем с теми сделками, которые менеджеры ведут здесь и сейчас, с реальными сложными продажами. Разбираем свежие переговоры, вместе ищем решения. Особенность технологии - менеджер получает опыт и пользу, которую может применить сегодня, сразу после планерки. Для выполнения плана этого месяца, получения премии в следующем. Это добавляет азарта и желания учиться, да и запоминается любой прием гораздо лучше, если есть возможность его применить сразу и осознанно.

Как мы контролируем промежуточные результаты обучения?

Не только сами контролируем, но приучаем менеджеров следить за своим профессиональным ростом самостоятельно. Как говориться, во-первых, это приятно. Сравнить себя с собой вчерашним и понять, что ты сегодня умеешь делать свою работу лучше. Кроме того, именно в этот момент менеджеры осознают ценность обучения и необходимость дальнейшего самообучения. И для целей управления тоже важно понимать, кто, как, чему учится. Кто готов развиваться, а кому достаточно какой-то минимальной базы. Кто просто ориентирован сидеть и получать оклад.

Показательно, что почти всегда лучшими и самыми вовлеченными учениками становятся “звезды”, хотя поначалу они обычно занимают позицию “Я и без вас все знаю и лучше всех продаю”. Почему? Потому что они азартны, ориентированы на доход и первыми замечают практическую пользу от занятий. И уже потом начинают эту пользу жадно дополучать - задавать практические вопросы, советоваться, пробовать новые приемы…

И тут важно не увлечься общими восторгами, а хотя бы пару раз в месяц измерять результаты в цифрах:

• Рост конверсии по этапам
• Рост показателей- полученных заявок, подписанных договоров, полученных оплат, собранных просроченных долгов…

Показатели зависят от вашего процесса. В результате на руках у вас будут данные диагностики, и вы точно знаете, откуда и куда вы движетесь, а также что нужно измерять в первую очередь.

В нашей практике был кейс, когда в процессе обучения мы мониторили количество визитов сотрудников компании-заказчика на НН.ру - и оно неуклонно снижалось. Да, это тоже показатель.

И, конечно, продолжаем записывать и слушать звонки.

Какие методические материалы остаются в распоряжении обучающихся и компании заказчика по результатам проекта?

Да, это тоже очень важный элемент и полезный эффект. В процессе обучения нарабатываются живые диалоги, определяются подлинные клиентские (и менеджерские) страхи, колебания, возражения. Рождаются прекрасные отточенные формулировки. Создается база удачных звонков. Фиксируются эффективные кейсы, которые потом применяются в переговорах с новыми клиентами.

Все это создает живую Книгу продаж, к которой в любой момент могут обратиться действующие сотрудники. И новых менеджеров на ее основе адаптировать тоже гораздо легче, выход на результат быстрее, а сомнений меньше.

Вот такое простое и полезное решение в области обучения. Почему простое? Потому что ничего сложного. Все на уровне здравого смысла и исходит оно из того, что есть в компании - ваша ситуация, ваш опыт, ваша уникальность.

Наталья Ким, руководитель направления HR в  компании SUN:SalesUpNow, г. Екатеринбург