Обучение по прихоти

Сегодня никого не надо уже убеждать, что обучение – это одно из самых приоритетных направлений кадровой работы в постоянно развивающихся компаниях. Все понимают, читали или хотя бы слышали о том, что обучение – это один из факторов развития человеческого капитала компании, увеличение стоимости которого открывает отличные стратегические возможности перед компанией. Правда, в действительности складывается впечатление, что обучение – это прихоть либо руководителя, либо HR-а. Давайте посмотрим как в реальности обстоят дела в компаниях и постараемся обсудить одни из проблем, которые сегодня актуальны.

 
Первая проблем – кого учить? HR-ы к этому вопросу подходят просто – всех сотрудников разбивают на категории персонала и соответственно обучают тех, кого считают основным персоналом компании (как правило, это сотрудники профит-юнитов). А потом уже остальные категории сотрудников, порядок обучения которых строят либо по «остаточному принципу» (если останутся/выделят деньги) либо идут по пути снижения рисков компании (обязательное знание норм законов, правил работы, и т.п.) от неграмотных решений и действий данных категорий персонала, а последний вариант и во все смешной - надо учить тех, с которыми нам тяжело работать (они нас не понимают). Все это разумно, при этом практически в большей части забывают про интересы и потребности самих сотрудников (их фактически никто не спрашивает когда и чему их обучать, многие HR-ы сильно по «отечески» опекают и все решается ни вместе с сотрудниками, а – за них). Что мы получаем в результате – практически полное отсутствие заинтересованности сотрудников в обучении. Они бы рады учится, но не здесь, не сейчас, не этому Их просто отправляют и все. При этом хотелось отметить, что слова сотрудников: «..да, мы хотим…здорово…и т.д.» это не есть заинтересованность, заинтересованность – это, прежде всего, ежедневная активность на работе, ответственное выполнение рабочих функций, исполнительность, надежность, а потом уже активная работа на тренинге, масса заданных вопросов, попытки понять как и где это можно применить, это ежедневная отработка полученных знаний и навыков в последующем, это в конце концов готовность взять на себя ответственность за результаты обучения и финансовые вложения компании в это. ВЫВОД: учить надо способных и заинтересованных в этом сотрудников. И задача HR: вначале найти таких людей, а потом постоянно развивать в них заинтересованность.
 

Вторая проблема – чему учить? Здесь кто во что горазд, в зависимости от многих причин: образование, опыт, личные пристрастия и мнение HR-ов. На уровне общих слов, концепций (целенаправленное обучение, модульные программы.. и т.д.) – все очень хорошо и здорово, и мы думаем будет мало оппонентов. А вот при детальном рассмотрении программ обучения и так называемых компетенций, которые пытаются развивать - сразу появляются широкие возможности для профессиональных дебатов. А где анализ работ? Выделение ключевых факторов успеха? Оценка деятельности? Оценка потенциала? Способностей? Как много HR-ов смогут однозначно сказать, что пройдя данный курс обучения сотрудник сможет за такой то период выйти на средний уровень производительности и если он не смог это сделать, значит либо мы ошиблись в подборе либо в анализе работ, оценки потребности в обучении и соответственно в разработке программы обучения. ВЫВОД: когда есть действительная возможность классифицировать компетенции – надо этим вопросом постоянно заниматься, в ситуациях повышенной неопределенности и изменчивости – лучше сфокусироваться на формализации результатов труда и оценки профпригодности и потенциала сотрудников, а дальше дать им право самим решать что для них будет «правильным» обучением. И конечно же, система обучения персонала должна быть согласована и интегрирована в общую систему управления персоналом.
 

Третья проблем, кто ответственен за обучение? Линейный руководитель, HR или сотрудник . Выберите что-нибудь из списка! По нашему мнению – каждый за свое. Больше всего ответственный – это руководитель в силу того, что люди это именно тот ресурс, с помощью которого он и должен достигать поставленных бизнес-задач. В чем ответственность HR – он должен как эксперт, в первую очередь, помочь формализовать потребность в обучении, с последующей постановкой задачи на обучение, а дальше согласовать интересы компании и сотрудников в этом вопросе, так чтобы последние были готовы поставить «свою подпись» под программой обучения и разделить ответственность за результат обучения!!! В чем ответственность линейного руководителя – он должен достаточно четко представлять чего он хочет от людей: каких результатов, какого поведения и т.д. В чем ответственность сотрудника – в том, чтобы максимально эффективности использовать ресурсы компании и те возможности, которые она ему предоставляет.
 

Четвертая проблема, для чего нам нужно обучение? Для «галочки»…, для того, чтобы быть современным и следовать «модным тенденциям», в качестве «волшебной палочки»….Мы думаем, многие скажут «нет, ни для этого….для повышения эффективности…» и т.п. Тогда почему так много как «бездарных» программ обучения, так и аналогично организованных учебных сессий!!! Правильно построенная система обучения должна помочь привлечь, удержать и постоянно развивать способных (талантливых) сотрудников, с целью повышения отдачи от бизнеса для всех заинтересованных в его развитии сторон.
 

Следующий вопрос, насколько это эффективно? Как сегодня измеряют эффективность обучения: анкетирование (опрос) участников, мнение непосредственного руководителя, подсчет ROI, оценка (аттестация), измерение KPI и т.д. Часто оценки фрагментарны, поверхностны и носят больше эмоциональный характер. По нашему мнению, под эффективностью обучения можно понимать:
а) какие качественные изменения происходят с обучающимися сотрудниками (изменение знаний, навыков и т.д.) и насколько это необходимо для компании (соответствует желаемому);
б) как быстро сотрудники смогут достигнуть необходимого уровня компетентности;
в) какие ресурсы (финансовые, людские, временные и пр.) потребуются от компании, чтобы привести человеческий ресурс в соответствие с желаемым состоянием
 

Сравнивая все три составляющие в комплексе по разным видам и формам обучения можно выбрать наиболее эффективный с позиции достижения стоящих задач на обучение (изменение знаний, навыков, поведения и т.п.). И все эти три составляющие полностью находятся в зоне профессиональной компетентности HR-а!!!

Пятый вопрос – это форма обучения. В большей части – это «перекос» либо в тренинги, либо в наставничество. Хотя трудно отрицать тот факт, который все прекрасно знают, что каждая форма обучения (тренинги, практикумы, семинары, лекции, конференции, стажировки, наставничество, круглые столы, функциональные и рабочие внутрифирменные комитеты, проектные задания, МВА и т.д.) имеет свои преимущества и недостатки. И мы думаем, что после того как понятно «кого», «чему», «для чего» мы обучаем, вопрос «в какой форме будет проходить обучение» не должен представлять трудностей.

Когда найдены четкие, согласованные между собой ответы на все вышеуказанные пять вопросов (проблем), обучение, на наш взгляд, начинает приносить «плоды», приобретает системный вид, проходит непрерывно и постоянно, повышая эффективность бизнеса, а не является прихотью …. (ответ поставьте сами ).
 
 

© Руслан Никифоров

Впервые размещено на корпоративном блоге: amt-training.ru/blogs/ceo/82.php

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1