Обучение навыкам лидерства и руководства

Очевидно, что статусы лидера и руководителя не строго синонимичны (первое понятие - более широкое), поэтому при разработке внутрикорпоративных программ обучения или привлечении внешних тренингов эта разница должна учитываться.

Насколько HR-специалистам и коучам удается приблизиться к претворению в жизнь идеального образа "лидер, обладающий управленческими навыками"?

Ольга Черкасова, HR-директор компании «Окна Комфорта»:

Менеджер — это член команды/группы той или иной компании, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Поэтому с полной ответственностью можно сказать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Компании, добивающиеся успеха, отличаются от других главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление. Каждые полгода в нашей компании проходит тренинг «Школа начинающего руководителя» длительного характера по следующим направлениям.

1. Вводный курс:

  • позиционирование руководителя,
  • управленческие функции,
  • управление временем и делегирование,
  • постановка целей,
  • биоструктурный анализ,
  • стили управления.

2. Мотивация персонала:

  • разные теории мотивации,
  • как зажечь других,
  • обратная связь сотрудникам,
  • конструктивная критика,
  • как мотивирует контроль.

3. Сила коммуникации для руководителя:

  • ошибки общения, или ментальные уловки,
  • методики убеждения,
  • инструменты управления беседой,
  • причины возникновения конфликтов,
  • стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

4. Проведение собеседований:

  • формы собеседований: при приеме на работу, годовое собеседование, при увольнении,
  • цели и задачи каждого формата,
  • методы проведения интервью при приеме на работу,
  • помощники и враги при подборе персонала.

5. Как успешно выступать публично:

  • важность этапа подготовки,
  • выбор стратегии выступления,
  • как обратить волнение на пользу,
  • способы удержания внимания,
  • управление групповой динамикой,
  • элементы для придания запоминаемости,
  • работа с презентационными программами.

Благодаря таким тренингам мы стараемся воспитывать своих лидеров, которые с новыми силами и идеями готовы поднять компанию на новый уровень развития. Самое главное, чтобы члены группы воспринимали руководителя в этом качестве, тогда будет толк в их совместной работе. В этом случае лидерство служит важным дополнительным фактором процесса управления.

Человек, обладающий сильным лидерским потенциалом, должен иметь постоянную возможность его реализовывать. Наша компания всегда стремится удержать такого сотрудника в команде, предлагая ему интересные задачи, возможность профессионального роста и правильные цели, совпадающие с основной стратегической линией организации. Пока у лидера есть возможность ставить новые планки и достигать их, развиваться профессионально, его мотивация и лояльность будут достаточно высоки. При этом чем сложнее задача, которая перед ним ставится, тем с большим энтузиазмом он принимается за ее решение.

Важно понимать, что программы развития лидеров и руководителей внутри компании должны включать не только обучающие семинары и тренинги, но и массовые схемы мотивации, личные беседы, анонимное анкетирование.

В нашей компании раз в год проводится анкетирование персонала, после которого мы смотрим на степень удовлетворенности и вносим по возможности необходимые коррективы в систему мотивации. Отдельное внимание, конечно, уделяется ключевым сотрудникам. Мы стараемся больше привлекать их к принятию решений по стратегическим вопросам, прислушиваться к их мнению, чтобы они видели свою значимость для бизнеса. С определенной периодичностью проходят тренинги для линейного персонала — на такие обучающие занятия как раз и приглашаются ключевые сотрудники для передачи опыта.

В целом можно сказать, что такой индивидуальный подход дает свои положительные результаты: мы отмечаем улучшение отношений между руководством и подчиненными, повышение взаимного доверия и налаживание конструктивного диалога между ними, рост лояльности по отношению к организации и готовность работать с большей самоотдачей.

Обязательно надо обращать внимание на четкость и прозрачность критериев выбора ключевых работников, чтобы избежать субъективизма, ошибок и обид. Ценный специалист — это не просто хороший сотрудник, а тот, чей уход может нанести серьезный ущерб компании вследствие утраты уникальных знаний и навыков, которыми он обладает.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

Очень важно определить, что именно мы подразумеваем под понятием «лидер», иметь четкую дефиницию и индикаторы лидерских компетенций для всех уровней должностей (специалисты, руководители, топ-менеджмент). Ключевое отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый неизменно ведет за собой команду на пути к общей цели, в то время как второй может играть более операционную и формальную роль. Следует понимать, благодаря каким качествам коллектив последует за лидером, какие конкретно характеристики и какие их проявления приведут к успеху. Без индикаторов эта модель работать, к сожалению, не будет, и каждой компании необходимо определить для себя, в каких лидерах она нуждается. Сейчас мы в нашей компании активно приступили к разработке лидерских стандартов, для чего проводим по всей России специализированные фокус-группы.

Джим Коллинз в одной из своих книг написал, что для себя делит людей на 2 категории — тех, у кого есть лидерский потенциал, и тех, у кого его нет. На мой взгляд, истина лежит посередине, и представители второй группы, приложив целенаправленное усилие, вполне могут соответствовать внедренным в компании стандартам лидерства.

На предыдущем месте работы, будучи бизнес-партнером, я как раз внедрял обновленные глобальные стандарты лидерства. Развитие лидерского потенциала выстраивалось в конкретных бизнес-условиях, в четкой привязке к бизнес-задачам. В каждом случае программа являлась кропотливо и индивидуально разработанной системой — с четко поставленными задачами, инструментами и ресурсами, индикаторами успешности и KPIs, механизмом разносторонней оценки, включая «360 градусов», а также планом карьеры, учитывающим индивидуальную мотивацию.

Приятно видеть, что многие компании идут по аналогичному пути вместо поисков волшебного семинара или тренинга «каждый может быть лидером». Если раньше организации определяли лидера по формуле «харизматичность + выдающийся сиюминутный результат», то сейчас фокус смещается в сторону более пристального анализа, и абсолютное большинство уже осознает, что в каждом сегменте бизнеса должен быть лидер, а самое главное, понимает, каким он должен быть в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

У каждого человека есть свое мнение относительно того, кто такие лидеры. Ими становятся или рождаются — об этом можно спорить бесконечно, но я абсолютно точно могу констатировать, что лидерские качества должны присутствовать у руководителя любого уровня.

Уже давно российские компании пришли к выводу, что умение быть лидером необходимо развивать, и модный лет 10 назад тренд проведения тренингов в области управленческих навыков сейчас является обычным явлением и обязательно присутствует в системе обучения. Специфика деятельности, а также актуальные задачи, стоящие перед руководителями того или иного уровня, обуславливают выбор подхода и формата развития и совершенствования лидерских качеств.

Проектная деятельность нашей компании диктует свои правила: в большинстве случаев команда, состоящая из сотрудников различных структурных подразделений, создается специально под проект, и руководителю, ведущему несколько проектов одновременно, нередко приходится каждый раз налаживать новые коммуникации и выстраивать конструктивные отношения с разными людьми. Сотрудники Корпоративного университета на протяжении нескольких лет апробировали различные управленческие курсы с целью развития лидерских качеств руководителей, наблюдали за результатами и совместно с участниками обучения пришли к выводу, что наиболее эффективными в данном случае являются для нас «веревочные» тренинги. Они нацелены не только на сплочение команды, но и на отработку различных командных ролей.

После того как сотрудники выходят из зоны своего комфорта, преодолевают ряд нестандартных испытаний, общение внутри переходит на другой уровень. Так, например, на одном из прошедших курсов перед лидерами групп стояла задача руководить «ходом операции» с высоты птичьего полета за штурвалом вертолета. Ни один из участников ни разу в жизни не управлял данным средством, поэтому уровень адреналина зашкаливал, а ведь надо было еще и принимать решения, влияющие на развитие событий. Зато впоследствии сами герои отмечали, что выполнение этого задания заставило их пересмотреть многие жизненные позиции, активизировать ранее «спящие» качества и тем самым заслужить уважение коллег «с земли». Немаловажно, что по результатам тренингов подобного формата мы выявляем потенциальных лидеров, которые затем включаются в кадровый резерв и проходят специализированную подготовку.

Ефим Кац, генеральный директор мебельной фабрики «Мария»:

В нашей компании действует программа «Школа управленца», которая направлена на развитие различных компетенций и проводится для управляющих студиями два раза в год. Во время тренинга у участников есть возможность на реальных примерах и в формате игры оценить свой управленческий потенциал, сильные стороны и определить зоны развития.

Также, используя собственный опыт и инструменты, которые дает тренер, руководители выполняют упражнения по грамотному планированию, организации рабочего процесса, командообразованию и мотивации сотрудников, контролю результата и многому другому. Управленцы получают ответы на самые актуальные вопросы. Как успевать все и нужно ли это? Как расставлять приоритеты? Нужно ли делегировать и как это делать? Почему приходят «не те» кандидаты и как найти нужных? Какие инструменты контроля и на каких этапах применять? Кроме того, «Школа управленца» является отличной площадкой для обмена опытом и идеями.

Марина Адлер, руководитель направления подбора персонала, развития и внутренних коммуникаций компании Intouch:

С каждым годом становится все труднее найти программу для развития лидерских качеств, которая была бы максимально адаптирована под цели и задачи обучения менеджеров нашей компании. Предложений на рынке более чем достаточно, и каждое обещает «невероятный рост лидерского потенциала обучающихся» и «максимальную кастомизацию программы обучения под бизнес заказчика». Мы решили отойти от стандартных путей поиска провайдера и за счет собственных ресурсов разработали программу «Академия лидерства INTOUCH» для обучения и развития лидерского потенциала руководителей компании. В качестве лекторов, наставников и преподавателей выступили представители самых разных аудиторий. В первую очередь ими стали директора компании из всех сегментов бизнеса, перед которыми мы поставили непростую задачу разработать модули Академии, каждый по своей сфере деятельности. Но мы также пригласили и внешних тренеров, прочитавших модули о проектном менеджменте, способах построения эффективной команды и др., и даже привлекли наших партнеров к проведению презентаций (например, об особенностях разработки маркетинговых кампаний).

Курс обучения в Академии длится 9 месяцев, и на протяжении этого времени топ-менеджеры компании проводили обучающие семинары, мастер классы и тренинги, каждый по своей теме, погружая участников в особенности работы профильных участков бизнеса: департамента страхования, финансов, юридической поддержки бизнеса, продаж, маркетинга. Самое главное, что Академия стала для наших студентов не просто очередным «лекторием», где они прослушали только теоретическую часть, после чего отправились на свои рабочие места, захватив рабочие тетради и распечатанные презентации курсов. Всем обучающимся было предложено поучаствовать в реализации конкретного бизнес-кейса из жизни компании. Вот это оказалось самым интересным и сложным — участники должны были погрузиться в область деятельности, с которой они ранее не пересекались, предложить конкретные меры для решения поставленной им реальной практической задачи и защитить свой проект на Совете директоров.

Этот опыт стал для нас без преувеличения прорывом в области обучения — руководители глубоко погрузились во все участки деятельности компании, смогли примерить на себя роль топ-менеджера, реализовать все свои способности и навыки вне зоны комфорта. Компания же получила сразу несколько актуальных проектов и идей, которые через какое-то время были реализованы в операционной деятельности.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Очень интересную тенденцию я замечаю в последние, наверное, лет пять. Компании запрашивают программы для развития руководителей, и мы предлагаем различные форматы работы, главной особенностью которых является активная позиция участников, самостоятельный поиск решения их задач с применением новых подходов (например, управление полярностями или интегральный подход, спиральная динамика). Если запрос идет от HR-отдела крупной компании, то — к гадалке не ходи — ответ будет примерно таким: «Большое спасибо, очень интересное предложение, но наши руководители еще не готовы к таким темам. Обязательно присылайте свои предложения, надеемся, что когда-нибудь мы до них дорастем!». На резонный вопрос, а что же в итоге решили проводить, слышим что-то типа «Креативное мышление менеджера» или «Эмоциональный интеллект».

Когда сотрудничаешь с владельцем небольшой компании, который заинтересован в реальном развитии лидерства своих руководителей, вообще не важно, как будет называться программа. Важно, чтобы запустилось изменение, необходимое для решения актуальных задач, и в таких случаях прогресс наблюдается гораздо ярче. Можно работать и в группах, и индивидуально. Мы применяем очень действенную методику «Иммунитет к изменениям» гарвардского профессора Роберта Кегана — она дает реальные результаты на уровне развития лидерства.

Простой пример: генеральный директор не контактирует с отделом продаж, так как думает, что ничего не смыслит в этой области, и боится, что без глубоких знаний будет попросту отвергнут сотрудниками. То есть продажи развиваются как Бог пошлет. Прорабатываем ситуацию на практике. Просим директора проверить, всегда ли это убеждение работает: если я не знаю тему глубоко, меня отвергают? Начинаем с безопасных примеров, в семье, с друзьями, и оказывается, что убеждение ложно. Напротив, незнание в форме любопытства приводит к тому, что те, кто в курсе, охотно делятся своим опытом. Переносим на рабочие отношения, и здесь снова не встречаем никакого отвержения. Барьер снят, изменение позволяет повысить личную эффективность руководителя и ведет к постепенной интеграции различных отделов, ранее конфликтовавших с «продажниками».

Я далека от мысли, что HR делает автоматический, шаблонный выбор, осознанно тормозит развитие руководителей в своих компаниях. Понятно, что у них есть свои процессы, которые они стараются максимально эффективно отработать. При этом мне иногда кажется, что на входе в компанию стоит какой-то фильтр: «это нам нужно, а это нет, так как мы еще не доросли или не сможем правильно воспользоваться». Это очень усредненный подход, который не позволяет создать действенные программы развития современных менеджеров. Мне представляется, что программы для руководителей должны проводиться больше в индивидуальном формате, где внешних барьеров, осложняющих истинный выбор, меньше (например, через коучинг, индивидуальный или в малых группах для руководителей, осознающих схожие зоны развития).

Оксана Андреева, директор по развитию TriMetrix Solutions:

Компаниям всегда нужны лидеры и хорошо подготовленные руководители, особенно в кризисные времена, периоды неопределенности и вынужденного снижения затрат.

Крупные организации хорошо понимают, что отдельными тренингами и эпизодическими мероприятиями задачу подготовки лидеров не решить, но не всякий средний бизнес, на наш взгляд, пришел к такому выводу. Эффективность программ во много определяется еще и тем, насколько система подготовки кадров взаимосвязана со стратегическими целями компании, а также с другими управленческими и HR-процессами с помощью модели компетенций руководителя.

По-прежнему востребованной является оценка «360 градусов», но, к сожалению, зачастую она не привязана ни к целям компании, ни к определенным задачам: компании стремятся ее провести, однако четкого понимания, что потом с этой информацией делать, как правило, нет.

В то же время, если дополнить метод «360 градусов» сессиями обратной связи и составить план личного развития, работая совместно с непосредственным руководителем и HR-специалистом, а потом еще и действовать сообразно этому плану, то даже такая минимальная система приведет к положительному результату.

Кроме того, малополезны «курсы развития лидерства» и прочие экспресс-методики. Настоящими лидером, менеджером-профессионалом невозможно стать в момент назначения на новую должность. Качественная, дающая нужный результат программа развития руководителей длится от года и более. Она обязательно должна содержать четкую постановку целей будущего лидера, определение ключевых зон его ответственности, набора оптимальных компетенции, необходимых для достижения оных, а также периодические сессии обратной связи между потенциальным лидером, его руководителем, HR-специалистом и, возможно, ментором.

К моей радости, среди менеджмента все популярнее становится коучинг, причем в двух аспектах. С одной стороны, руководитель сам работает с коучем над своим развитием, мотивацией, суждениями; с другой — менеджер учится взаимодействию в коучинговом ключе с подчиненными, которое способствует развитию их потенциала на благо компании, что повышает мотивацию, вовлеченность и лояльность.

planetahr.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1