Один из основоположников методики оценки работы по результату – отец современного американского менеджмента Ф.У. Тейлор. Критики тейлоризма считают, что этим он убил мастерство в труде, но это еще не все: этим методом оценки труда он заложил основы профанации деятельности менеджера, которые особенно наглядны почти через сто лет после его смерти.
Любая деятельность включает, как минимум три этапа: начало, процесс и результат. Логично предположить, что можно выделить три, соответствующих этапам, группы методов оценки деятельности: по результату, в процессе работы и по началу процесса.
Нанимая работника, менеджер ожидает от него определенного результата. Для достижения правильного результата необходимо выполнение ряда условий: 1) знать цель, то есть конечное состояние системы; 2) понимать начальное состояние системы; 3) владеть методом перехода системы из начального состояния в конечное.
Оценивая сотрудника по результату, менеджер вынужден исходить из предположения, что сотрудник способен правильно оценить текущее состояние системы и выбрать правильный метод, приводящий к желаемому результату, который он также ясно представляет, т.е. сотрудник изначально несет полную ответственность за весь процесс. Способен ли сотрудник оценить текущее состояние системы в условиях разделения труда, выполняя локальные функции, и, зачастую, не представляя ни путей и способов получения исходных для работы идей/материалов, ни дальнейшей судьбы плодов своего труда? Его деятельность тесно взаимосвязана с трудом других сотрудников. Т.о. желаемый результат состояния системы всегда является результатом взаимодействия ряда факторов, большая часть которых не только не зависит от него, но он даже не имеет о них представления. Да и сама должность не предполагает возможность видения системы в целом, это возможно только для менеджера. Вопрос же выбора правильного метода в данных условиях чисто риторический. Но даже при наличии всех этих достоинств на результат процесса влияют внешние, независящие от сотрудника факторы, которые могут привести к отрицательному результату.
В любом случае, оценка деятельности сотрудника начальником по результату – это способ переложить ответственность на сотрудника, это подпись менеджера в собственной некомпетентности, поскольку данный метод предполагает, что подчиненный лучше своего начальника понимает начало процесса и законы, управляющего его развитием. И если изначально менеджер делает ставку на оценку процесса по результату, то требования к работе менеджера стремятся к нулю, а требования к подчиненным сотрудникам возрастают до уровня профессионального начальника.
В своей основе результат детерминирован началом процесса. Результат зависит не столько от сотрудника, сколько от начала процесса и законов и закономерностей, управляющих им. Сам сотрудник в этом смысле также находится под влиянием законов и его поведение и деятельность определяются как врожденными способностями, навыками, образованием, так и законами групповой динамики, должностными инструкциями, выполняемыми в компании функциями и т.п.
Кто способен видеть начало процесса, тот может быть начальником. И если Начальник правильно “запустил” процесс, ему нет смысла гадать о результате, который уже предрешен ровно настолько, насколько стабильны законы, управляющие его течением. Таким образом, Начальник (т.е. тот, кто стоит в начале процесса, начинающий), понимающий когда и с помощью кого следует начать процесс (т.е. опираясь на силу познанных им и действующих в мире сил), уже в начале процесса с большой долей определенности может предсказать результат, тогда какой смысл ему оценивать работу сотрудников по результату, или, другими словами, расходовать финансовые, материальные, кадровые и т.п. ресурсы компании для оценки самой необходимости их использования таким образом? Если же начальник (которого можно в данном случае можно определить “конечником”) не видит ни начало процесса (текущего состояния системы), ни законов, управляющих его развитием (методы и способы достижения), тогда лишь свершившийся результат покажет ему успешен или нет был процесс. И лишь на данном этапе “конечник” может “оценить” деятельность сотрудников.
Поскольку начало процесса определяется стратегией компании, описывающей смысл деятельности фирмы (а стратегия является функцией исключительно топ-менеджера компании), выбор способа и метода выполнения миссии и реализации промежуточных целей определяется профессиональной подготовкой и мировоззрением в широком смысле слова, то оценивать по результату можно только начальника.
Это ни в коем случае не уничижает заслуг конкретного сотрудника и не превращает его в “винтик общественного механизма”, поскольку именно на его волю, способности, знания и навыки опирается менеджер для достижения желаемой цели. Однако во всей этой конкурентной концепции есть много противоречивых, а иногда странных нюансов. Во-первых, если конкуренция является естественным законом жизни социума, тогда зачем создавать различные социальные организации по ее поддержанию (например, федеральные антимонопольные службы), ведь странно создавать комитеты по поддержанию действия закона тяготения. Закон объективен, то есть существует независимо от воли и желания человека. И если все-таки есть необходимость в создании специальных служб по поддержанию конкуренции, то это лишь подтверждает искусственный характер этого “естественного” закона.
Поделиться
