Может ли знание мотивационных теорий, в том числе, теории поколений помочь работе HR-специалиста?

Дарья Жданова, HR-специалист, рекрутер DataArt об основных теориях и собственном опыте их применения

В последние пять лет о мотивационной теории поколений много пишут в журналах, на специализированных ресурсах и в соцсетях. Мало кто не слышал про поколение X (спасибо Дугласу Коупленду), Y и Z. Управленцы, HR-менеджеры, специалисты по маркетингу и связям с общественностью пытаются разобраться, как общаться с представителями каждого из поколений, как мотивировать их работать или покупать.

Есть множество мотивационных теорий, которые можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные. Есть еще и теории отношений, условных рефлексов, гедоническая мотивационная теория и т. д.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений. Они связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе работы. Одна из самых популярных — теория, известная как пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу исходит из того, что все люди постоянно ощущают имеющие иерархическую структуру потребности, которые побуждают их к тем или иным действиям. Т. е. потребности можно упорядочить по мере возрастания их значения.

Есть и другие теории, которые строятся вокруг потребностей человека. Например, в двухфакторной теории Фредерика Герцберга они разделены на две группы: «мотиваторы» (самореализация на рабочем месте, профессиональный рост, признание и ответственность) и «гигиенические потребности» (справедливое распределение заработной платы, условия работы, стабильность, а также общий стиль управления).

Дэвид Макклелланд выделяет три основные группы потребностей: потребность достижения (стремление человека достигать целей более эффективно, чем раньше), потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими), потребность властвования (которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в стремлении контролировать людей, ресурсы и процессы). Дуглас Макгрегор впервые обратил внимание, что системы мотивации труда напрямую зависят от взглядов менеджеров на доминирующие мотивационные черты подчиненных.

Процессуальные теории мотивации делают акцент на выборе стратегии поведения — на том, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает конкретный вид поведения.

К ним относятся: теория Портера-Лоулера (в их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения); теория ожиданий Виктора Врума (в основе мотивации лежат три вида связей: «затраты — результат», «результат — вознаграждение» и валентность как сила проявления отдельных мотивационных факторов); теория справедливости Стейси Адамса, предполагающая, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Считается, что теории Портера-Лоулера и Врума подтолкнули управленцев к осознанию необходимости повысить определенность результата труда, а теория Стейси Адамса обратила внимание на важную проблему обеспечения справедливости стимулирующих мер.

Все эти теории предлагают варианты, как повлиять на мотивацию сотрудника и стимулировать его работать наиболее эффективно. Теорию поколений пытаются использовать в этих же целях.

Изначально теория поколений, разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, описывает повторяющиеся поколенческие циклы в истории США — именно этому посвящена их книга «Поколения», вышедшая в 1991 году. Хотя эта теория была направлена, в первую очередь, на изучение англо-американской истории, она получила широкое распространение во многих странах, включая Россию.

В нашей стране выделяют следующие основные поколения:

Поколение бэби-бумеров — люди, родившиеся с 1943 по 1963 год. Ключевые события, произошедшие в эти годы: советская оттепель, покорение космоса, холодная война; важная особенность времени — единые стандарты обучения в школах и гарантированное медицинское обслуживание.

Поколение X — рожденные с 1963 по 1983 год. Ключевые события: продолжение холодной войны, война в Афганистане, появление наркотиков, начало перестройки; важная особенность — сохранение железного занавеса.

Поколение Y, или поколение миллениума — те, кто родился между 1983 и 2003 годами. На время их детства и взросления пришлись распад СССР, теракты и военные конфликты, распространение цифровых технологий, появление мобильных телефонов и интернета. Скорость развития стала очень высокой, наступила эпоха брендов и публичности. Другой важный аспект — глобализация, стирание границ и нивелирование национальных различий и традиций.

Поколение Z (рожденные после 2003 года) живет в динамичной среде: на их детство и юность пришлись бурное развитие интернета, распространение смартфонов, лавинообразный рост объема информации и появление технологии виртуальной реальности.

Считается, что каждому из поколений свойственны определенные черты и ценности. Например, для поколения X характерны умение рассчитывать только на себя, альтернативное мышление, информированность о том, что происходит в мире, готовность выбирать и меняться. Его представители строят карьеру на протяжении долгих лет, придерживаясь одного направления. Говорят, что им свойственны техническая грамотность, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов и прагматизм.

Основными ценностями поколения Y Штраус и Хоум считают свободу, развлечения, результат как таковой. На первый план для нынешних 25–30-летних выходит немедленное вознаграждение, при этом исследователи отмечают их наивность, а также умение подчиняться. Основные черты поколения Z — безответственность, массовое стремление соответствовать моде, привычка к жизни в социальных сетях.

Все перечисленные теории мотивации (включая теорию поколений) имеют существенные недостатки и пробелы. То, что хорошо одному, может не нравится другому, невзирая на поколения и группы, на которые мы разделили человеческие потребности. Безусловно, у сотрудника любой компании есть желания и стремления: кому-то необходимы стабильность и определенный уровень зарплаты, кому-то — признание и профессиональный рост, для каждого важны справедливая оценка его труда и хорошие условия, определенно, всем приятно видеть результат своей работы.

Выделение черт поколения — не более чем попытка разделить коллег на группы по категории возраста. Важно понимать, что глобализация, интернет и развитие информационных технологий в целом размывает границы между поколениями. Все больше людей старше пятидесяти уверенно чувствуют себя в сети, и разрыв в знании технологий между отцами и детьми уже на так заметен.

Мы уже говорили о мотивационных факторах, которые, как считается, присущи каждому поколению. Например, предполагают, что именно бэби-бумеры — люди со стабильными запросами. Однако в мире, где есть ипотека, мало кто откажется от стабильности. Особенно если в остальном на нынешней работе все устраивает. В качестве основной мотивации для поколения X выделяют уверенность в будущем и четкое понимание деталей работы. Но мне кажется, что к этому стремится любой человек.

Специалисты утверждают, что для поколения Y базовой мотивацией служит денежное вознаграждение, отсутствие бюрократических сложностей, работа с интересными технологиями. Но и это выглядит абсолютно естественным, особенно на фоне стремительного развития IT.

Мир меняется, и вместе с ним модифицируются потребности людей, их отношение к работе, должен меняться и рабочий процесс. Сейчас каждый может выйти в сеть и узнать, как работается в том или ином месте. Это подогревает конкуренцию среди работодателей, которые стараются привлечь наиболее профессиональных специалистов. Отсюда и повсеместное внедрение гибкого (или относительно гибкого) графика, отказ от делового стиля одежды, демократичный стиль общения и т. д.

Сфера информационных технологий особенно остро реагирует на изменения: именно здесь появились максимально комфортные офисы, гибкие процессы, возможность работать из любой точки мира, каждая компания стремится к геймификации и обеспечению безграничных возможностей развития для своих сотрудников. И это не стремление соответствовать представлениям нового поколения, а результат того, что мир в принципе изменился.

Ценности людей в основном схожи вне зависимости от возраста или гражданства. Коллегам поколения X, как и коллегам поколения Y, хочется успеха в привычном понимании слова: хорошо зарабатывать, ездить в отпуск, купить хорошее жилье и автомобиль, создать семью и воспитать детей (здесь, безусловно, работает теория потребностей Маслоу). Понятно, что сто лет назад наемный работник не мечтал об отпуске на Бали, но все же он хотел съездить к морю или вывезти семью на дачу, не стремился купить Lexus, но не отказался бы от Ford T. Изменились вещи, но не суть вещей.

Кто-то хочет удовлетворить потребность в комфорте, кто-то ищет признания коллег. Одного скорее мотивирует зарплата, другого — расширение круга задач и повышение уровня ответственности. Некоторым нравятся публичные выступления, другим интересно изучить новое, потому что текущие обязанности быстро становятся скучными.

Вопрос мотивации каждого сотрудника индивидуален. Здесь тяжело следовать теории и пытаться наложить любую из них на реальную жизнь. Нужно использовать все теоретические знания, опираясь на здравый смысл, логику и эмпатию.

В DataArt мы используем разные подходы к мотивации коллег, учитывая потребности и желания конкретного человека. Мы нанимаем людей, ориентируясь исключительно на профессиональные навыки, — нам неважно, из какого человек поколения: X, Y или бэби-бумеров. У нас успешно работают люди разного возраста.

Если коллегу что-то не устраивает в процессе работы, он может в любое время обратиться к своему проджект- или деливери-менеджеру и обсудить волнующий в вопрос — будь то повышение зарплаты, направления профессионального развития, недостаток отклика по результатам работы или проблемы в проекте. Если коллега по какой-то причине не хочет идти к менеджеру, может заказать через специальный сервис беседу с HR-специалистом и главой офиса, которые готовы помочь в любой ситуации. Они сами стараются проводить такие обсуждения с каждым коллегой ежегодно, чтобы понимать общую атмосферу в компании и знать, что именно нравится или не нравится конкретному человеку, куда он хочет развиваться и какие проблему успел заметить.

В зависимости от потребностей каждого сотрудника, мы можем предложить разные варианты профессионального развития: участие в качестве докладчика во внутренних или внешних конференциях, работу в профессиональных сообществах, создание обучающих курсов по новым технологиям. Также у наших коллег всегда есть возможность сменить проект.

Желания и цели коллег невозможно ограничить какой-либо мотивационной теорией. Ни одна из них не может дать точного плана или рекомендации, как лучше выстраивать систему мотивации в компании с представителем любого из поколений. Любому руководителю или HR-специалисту лучше ориентироваться на здравый смысл и всего лишь быть внимательным к коллегам.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1