Мотивационный парадокс или пора уже в мотивации персонала перестать делать глупости

Но перед тем как я расскажу что же такое «мотивационный парадокс» несколько слов о том, что же подтолкнуло меня к написанию статьи именно на эту тему. Буквально вчера мой знакомый рассказал о своей компании, к ним пришел новый HR директор и первым же своим шагом, буквально на следующий день он принял решение... о пересмотре системы оплаты труда в компании. Причем решение было принято на основании впечатлений HR директора после первого же дня работы. Знакомая ситуация?

 Если у кого-то при этом наворачивается слеза умиления от гордости за профессию, то я же склонен расценивать эту ситуацию как авантюрную и опасную. Мой личный опыт говорит о том, что очень часто подобные блицкриги в мотивации персонала заканчиваются в лучшем случае ничем, а в худшем... я думаю Вы сами догадываетесь, к чему это может привести.

Ну а теперь давайте вернёмся к тому, что же такое «мотивационный парадокс». По-моему мнению, это ситуация, при которой о мотивации персонала говорят все очень много, о её важности и недопустимости необдуманных решений, но на практике решения принимаются на скорую руку или в угоду каким-то потусторонним мотивам, не имеющим к компании никакого отношения, а зачастую просто для самоутверждения или демонстрации своей «звездности» или просто для самопродвижения, а может быть и от недостатка знаний и опыта.

К «мотивационному парадоксу» я также отношу ситуации, когда новый HR руководитель первым же своим решением начинает пересмотр действующей системы оплаты труда, системы мотивации персонала или её улучшение, просто чтобы войти в историю компании или получить дополнительный авторитет в глазах руководителей и сотрудников компании или от желания сделать что-то значительное (я лично знаю несколько таких историй). Вот такого подхода в мотивации персонала лично я не приемлю. В рациональном и разумном управлении персонала такого не должно быть. И потому лично я категорически против «мотивационных парадоксов».

Но к сожалению «мотивационные парадоксы» встречаются нередко, и я уверен, что на эту тему нужно говорить, чтобы предостеречь коллег от необдуманных решений, действий и ошибок. Как Вы понимаете всё это кроме того, что может очень дорого обойтись компании, в конечном итоге может сказаться на репутации и авторитете HR и HR службы.

А теперь я бы хотел немного пояснить свою позицию. Я думаю эта статья будет полезна для тех моих коллег, которые не считают функцию «мотивация персонала» чужой и которые действительно хотят, чтобы эта функция работала по-настоящему и с пользой для компании.

Итак почему мотивация персонала требует к себе более ответственного отношения, и почему я категорически против «мотивационного парадокса».

Во-первых, мотивация персонала важная и очень дорогая (в буквальном смысле этого слова) HR функция, поэтому любое непродуманное решение может обойтись компании очень дорого. Не мне вам рассказывать, Вы лучше меня знаете размер ФОТ Вашей компании (а если не знаете обязательно поинтересуйтесь, это очень важная цифра в расходах компании, чтобы её игнорировать).

Во-вторых, мотивация персонала выстраивается для достижения целей компании и для достижения нужного результата для компании. Между мотивацией персонала и результатами компании должна быть связь. Нельзя просто платить надеясь, что очередное повышение зарплат приведёт наконец-то к нужным результатам. Надеяться на то, что только лишь с помощью материальной мотивации можно улучшить результаты компании можно, но только лишь на краткосрочный период (не более 2-3 месяцев, самые большие оптимисты и те дают не более 6 месяцев).

Я не понимаю маниакальное стремление некоторых моих коллег платить любой ценой, платить всем и много, не замечая не соответствия между расходами на мотивацию персонала и результатами компании. Очень легко объяснять низкие результаты компании, низкой оплатой, но как же будет трудно объяснить отсутствие результатов, если компания платит действительно много. Но в порыве за обеспечением более высокой оплаты некоторые мои коллеги используют все аргументы, иногда просто притянутые за уши, забывая о том, что они работают в бизнесе,  а не в благотворительной организации. Во многих компаниях между мотивацией персонала и результатами компании пропасть. И я сейчас предлагаю задуматься о том, а какие результаты обеспечивает действующая в Вашей компании система мотивации персонала. Вы еще не думали об этом, так по-моему самое время сделать это.

В-третьих, мотивация персонала требует системного подхода. Я настаивал и настаиваю на том, что в любой компании должна быть выстроена именно - система мотивации персонала, сочетающая в себе элементы материальной и нематериальной мотивации для достижения целей компании.

В-четвертых, все изменения должны проводиться с учетом сохранения целостности системы и только после тщательного изучения того как вся система (или то, что у вас вместо неё есть) работает и какие элементы нуждаются в изменении или в развитии. Нельзя вносить изменения просто потому что Вам кажется, что это не работает или у конкурентов это работает лучше. Ваши ощущения хорошо, но тщательно проведенный анализ намного лучше и может дать Вам ту информацию, в соответствии с которой Вы сможете принимать решения, что намного ценнее. Разумное решение - регулярный анализ системы мотивации в системе координат «что хотели - что получили» и как всё это работает вообще, какие элементы не эффективны и т.п.

В-пятых, даже «самое лучшее решение» или «самое эффективное решение» требует предварительной апробации. А если Вы его прочитали в книжке или принесли с собой (очень любимое занятие некоторых моих коллег) - была система мотивации персонала в компании «Рога и копыта», а несколькими ударами по клавиатуре становиться системой мотивации персонала компании «Копыта и рога» то тем более. Апробируйте, сделайте пилотный проект. Поймите в первую очередь сами как это работает, найдите все «узкие места» и только потом предлагайте это к внедрению и внедряйте. Я знаю много случаев, когда система мотивации персонала настраивается по-живому и после каждого периода (месяц, квартал) в неё вносятся коррективы. Как Вы думаете реагирует на них персонал?

В-шестых, HR руководитель должен уметь считать и считать очень хорошо. Не важно сам лично или у него в HR службе должны быть специально обученные для этого люди (уверен, что лучше сам) Я как-то встречал в сети рецепт от «великого теоретика», что в HR службе должны быть только психологи (что он собирался делать с такой HR службой). Я ничего не имею против психологов, но я уверен, что в HR службе кто-то всё-таки должен уметь считать, так как расходы на персонал - это суммы не игрушечные, а самые, что не есть настоящие. Ну а тем, кто по-прежнему уверен, что HR и деньги это параллельные миры, я снова хочу сказать, что пора от этой глупости избавляться. Чем быстрее, тем лучше. И я снова и снова буду говорить о том, что мотивация персонала - это тоже важная HR функция.

В-седьмых, постоянно коммуницируйте с заинтересованными лицами. В разрезе компании это собственники и руководители компании, топ менеджеры (не успеваете со всеми хотя бы с ключевыми подразделениями), ну и сам персонал... да-да вам просто необходимо знать, что думает персонал компании о системе мотивации персонала. Но коммуницируйте будучи подготовленными, т.е. имейте цифры, свои гипотезы и т.п. Помните о том, что система мотивации персонала - это инструмент для чего-то конкретного, это всё должно приводить к результату.  Можно выстроить систему мотивации существующую отдельно от компании, но разве это кому-то надо?

Как вы видите с мотивацией персонала всё не так и просто (а никто и не говорил, что будет легко), как кому-то может показаться. Я, к сожалению, встречал некоторых HR руководителей рассуждающих примерно так - будем много платить наберём кого захотим, не сможем платить не будет результата, будет текучесть и т.п.. В их понимании найм - это искусство, обучение - это движущая сила, а мотивация персонала... любой дурак с деньгами справиться, а без денег какой спрос. От этого встречаются то там, то тут «мотивационные парадоксы» когда за ночь или одной левой... А потом если что, сетования на низкую мотивацию персонала и искренняя уверенность в то, что если бы у нас были деньги... то так и хочется добавить топили бы камин деньгами.

Мотивационные парадоксы еще опасны и тем, что у персонала компании возникает стойкий иммунитет ко всем нововведениям и потом даже правильные и нужные решения не выстреливают или идут очень и очень тяжело, а что еще более опасно у персонала возникает недоверие к компании вообще и ожидания обмана. А как вы понимаете, там где стороны друг другу не доверяют рассчитывать на результат не приходится и его чаще всего и нет.

В заключении я бы хотел остановиться на одном моменте, у кого-то из вас может возникнуть впечатление, что я категорически против срочных решений, а как же быть спросит кто-то из Вас, если надо делать что-то прямо сейчас. Поясню, я категорически против необдуманных и неподготовленных решений или решений просто так ради популизма или чтобы сделать впечатление заботы о персонале и работы HR службы, особенно я против таких решений в мотивации персонала.

 В моей практике такие решения никогда и ни к чему хорошему не приводили, а спустя некоторое время требовали еще более срочных  решений. Спешка порождала еще большую спешку. Я всегда был против таких решений и как мог отстаивал свою позицию, часто удавалось. Но чтобы этого избежать заниматься мотивацией персонала нужно регулярно, держать руку на пульсе и двигаться в нужном для компании направлении. А как Вы понимаете «мотивационные парадоксы» этому нисколько не способствуют. А потому давайте перестанем делать глупости в мотивации персонала. Надеюсь кого-то мне удалось убедить.

Олег  Барыш

www.hrrationalis.com