Как жить и работать в новом меняющемся мире? Скорость изменений, финансовые перемены, новые технологии, непредсказуемость будущего, потеря доверия в лидеров – все эти вызовы становятся настоящим препятствием для лидеров. Все наши старые привычки – в том числе работа в так называемом «замкнутом мирке» – уже не являются актуальными, ведь наши заказчики хотят получить продукт или услугу, а мы, как лидеры, должны быть убеждены, что сможем создать что-то вместе, работая в гибридном мире.
В такое время необходимо быть готовым к изменениям, важно все продумывать: нужны новые навыки, возможности и установки. Цифровизация, которая стала главным явлением последнего времени, буквально заставляет создавать новые решения и продукты.
Я могу привести пример: однажды я была на совещании совета директоров BBC, и там обсуждалось, что Amazon собираются открыть свое кинопроизводство и создать свой сервис, наподобие Netflix. Мы эту новость не восприняли всерьез, ведь как можно так быстро что-то разработать и стараться конкурировать с Netflix? А потом оказалось, что Amazon создали такой контент, который полностью меняет правила игры. Технология, по которой все серии сериала выкладываются в один день сразу завоевывает определенное количество потребителей. И теперь уже кажется, что намного удобнее получить весь сериал за один день и посмотреть его полностью, чем ждать серию, которая выходит раз в неделю.
Быть лидером всегда было нелегко, но сейчас особенно тяжело. Данную проблему я недавно обсуждала в рамках серии мероприятий «Reskilling talks: главное о переобучении», которые организовал СберУниверситет. Исходя из моего опыта, могу сказать, что есть 4 основных компонента, которые каждый лидер нового времени создает в коллективе:
- гибкость – способность реагировать на постоянно меняющиеся обстоятельства;
- продуктивность – произвести больше, применив меньшее количество усилий;
- сотрудничество – коллаборация ради экономии и/или ради инноваций;
- инновации – постоянное стремление к чему-то новому.
Каждый лидер нового времени просто обязан создавать в своем коллективе, в своей компании, такую систему, которая будет включать в себя все вышеперечисленные компоненты.
Существует некая структура, которая позволяет вести команду в новом меняющемся мире – модель EACH, которая сегодня используется повсеместно. Данная модель совмещает в себе четыре основных правила:
- Первое правило модели – относитесь к вашим сотрудникам как к взрослым. Чаще всего организации пытаются за всеми приглядывать, как за детьми, но сейчас необходимо позволять людям брать на себя ответственность и проявлять инициативу;
- Второе правило – сотрудники не являются активом. Нужно обращать внимание на их проблемы, выражать свою поддержку, необходимо прибегать к индивидуальному подходу и разговаривать с ними;
- Третье правило – относитесь к вашим сотрудникам как к людям. Если вы, как лидер вашей компании, хотите создать атмосферу доверия, то вы должны демонстрировать уязвимость и скромность. Если вы можете разделить с сотрудниками чувства тревожности и неуверенности или извиниться за ошибку – действуйте! Это сопутствует атмосфере, где люди будут доверять друг другу больше;
- Четвертое правило – создавайте не только процесс и рутинные вещи, но и опыт, а также думайте о том, как можно приспособить ваш стиль работы и процессы для того, чтобы было лучше вашим сотрудникам.
Чек-лист с советами лидерам нового времени:
- Выйдя на удаленку, сотрудники оказались чрезвычайно продуктивными и выяснилось, что нахождение дома пошло им на пользу, но многие лидеры начали возвращаться к старой схеме работы, организуя только офисную работу, руководствуясь принципом «не вижу, что работаешь – значит, не работаешь». Это в корне неправильно, вы должны обсудить с вашим сотрудником, спросить у него, как вашему сотруднику работать комфортнее и эффективнее – в офисе или из дома? Очень важно обсудить, что будет хорошо как для работника, так и для руководства, а не диктовать правила, исходя из универсального подхода к работе всей организации;
- Если вы не доверяете человеку на морально-этическом уровне, то задайте себе вопрос «А зачем мы держим таких сотрудников?»;
- Вместо политик и правил – внедряйте в компанию доверие и автономию. Лидер должны быть человеком, а не командиром;
- Верьте в то место, где вы ведете профессиональную деятельность. Это особенно важно, наряду с верой в людей, с которыми вы работаете.
Автор: Люси Адамс, создатель HR Disruptive, бывший HR-директор BBC.
Поделиться
