Причины, из-за которых компания оказывается в негативной ситуации, обычно находятся на уровне стратегических решений или качества системного управления. Когда я погружаюсь в антикризисный проект, приходится начинать с “управляемости” и “живучести”, чтоб найти возможность для компании остаться «на плаву», выиграть время, необходимое на поиск стратегической перспективы и реорганизации деятельности компании.
При антикризисе, к качеству управленческих решений прошлых периодов всегда есть вопросы. Именно ТОП-менеджмент (часто вместе с собственниками) формируют ситуацию. Если предприятию с каждым месяцем все хуже, нужно искать причины, в том числе, в управляющей команде
Жесткая ситуация требует быстрых решений, смену лидера и еще одного-двух Топов. Такая ротация закладывает основу для обновления команды и новые условия командного сотрудничества. Остальным управленцам нужно дать возможность проявить себя в новых условиях. Это позволяет заглянуть дальше, чем первое впечатление. Глубже понять, найти не очевидное и сохранить их наработанный опыт и связи. И дальше в совместной работе проводить оценку на возможный вклад каждого.
Первая задача — рассмотреть каждого из ТОП-команды в «трех проекциях»: как функционального специалиста, как члена управленческой команды и как лидера своего функционального направления.
В это же время похожую оценку проходят управленцы уровня СЕО-2, потому что наличие или отсутствие кадрового резерва — это тоже условия, которые дополнят «профессиональный» портрет шефа и повлияют на решения.
Уровень менеджера, как функционального специалиста, можно оценить по тому, как быстро человек находит решения в своей сфере при нестандартных ситуациях, выделяет ключевое, понимает причинно-следственные зависимости результата, объясняет корреляцию, видит детали.
Лидеров функциональных направлений видно: по авторитету среди коллег, по способности доносить смыслы, нести ответственность.
Частью управленческой команды может себя считать тот, кто сочетает в себе предыдущие качества и при этом для него выгоды компании ценнее, чем выгоды своего отдела. Это видно по инициативности, самоотверженности, отсутствию внутренней «борьбы отделов», отсутствию попыток отнекаться от проблем
В ином случае плохие руководители “выдают” себя тем, что говорят языком проблем, а не решений. Стараются искать виновных. Передвигают проблему на сторону других подразделений. Не уважают время коллег и пытаются «играть» собственную важность. Откровенно саботируют или искусно топят в потоке аргументации ведущей в тупик или их дела расходятся со словами. Они не способны на поддержку и не создают чувство локтя в команде. Они ухудшают моральный настрой. Эти «руководители» зона особого внимания, по ним нужно принимать решение — что делать.
По каждому из этой группы я работаю индивидуально. Ежедневно даю обратную связь. Такая скорость позволяет быстрее оценить есть ли подвижки в поведении.
Тому, кто боится ответственности, объясняю, что ошибки неизбежны и в команде никто не пытается друг друга «травмировать» это противоречит самой идее командной работы. Даю возможность совершить ошибку, вместе с командой разбираем, корректируем.
Кто-то играет в коррупционные игры, с ним провожу личную беседу, обычно с финальным заявлением об увольнении.
Кто-то отличный специалист, но вести людей за собой не может. Тогда нахожу нового руководителя, а предыдущий остается главным экспертом в теме и счастлив.
Кто-то «живет» в своих представлениях тут работаем вместе с командой — расширяем ему картину мира, сращиваем с его представлениями, делаем картину общей для всей команды. Кто-то настолько токсичен, думаешь — попрощаться с ним и перекреститься, остальные вкус к жизни почувствуют. Действительно, через несколько месяцев уже смотришь на отдел который расцвел.
Если при таких ротациях наткнетесь на дефицит управленческих кадров, то будете искать и во вне компании и изнутри.
Внутренние кадры в приоритете, если речь о функциях, которые давно существуют в компании. Чтобы потенциальному кандидату из числа сотрудников «дозреть» до руководителя, ему нужно дать больше ответственности и уделить больше времени в ближайшие месяцы. Если мы создаем новую службу, то предпочтение внешним, с уже накопленной экспертностью.
В одном из проектов результат формирования команды был такой:
- ТОП-команда уменьшилась на 30%
- Сократился один уровень управления
- Исчезли разрывы в ответственности
- Выросла прозрачность действий каждого функционала
- Ддиректора хорошо понимали деятельность друг друга
- Токсичные сотудники выбыли
- Появилось взаимное доверие внутри команды
- Качественно работы выросло
- В отсутствии руководителя любая функция полноценно работает
- Внутри каждого функционального направления сформировались свои слаженные команды
- Утренние планерки сократились с 40 до 5-7 минут
- Внутренние отзывы коллег: «Я теперь прочувствовал, что такое эффективная команда».
Ощущение эффективной команды — это одна из ключевых предпосылок для успеха. Имея только эту предпосылку можно говорить о высоких шансах на успех, на операционную эффективность, на удовольствие от работы.
Поделиться
