В ходе цифровой трансформации в любой компании меняются бизнес-процессы и происходят изменения, порой довольно кардинальные. Но психология людей такова, что мы не любим изменений, поскольку это выбивает нас из зоны комфорта. Поначалу все новшества могут быть для нас не очень удобны, ведь надо переучиваться, перестраиваться, всё будет по-другому, и это рождает страх перед неизвестным: что будет потом? Множество вопросов о цифровой трансформации бизнеса рождают страхи и у персонала. Поэтому, чтобы не начинать этот проект на волне страха и даже паники части людей, рекомендуется сделать план, в котором продумать процедуры оповещения сотрудников, чтобы рассказать людям, как всё будет происходить, для чего это делается, и к чему приведёт.
Например, практика показывает, что рекомендуется моделировать в компании, проходящей цифровую трансформацию, бизнес-процессы «как должно», чтобы они были понятны ключевым пользователям. И эти смоделированные процессы рекомендуется показывать заранее сотрудникам, чтобы они успокаивались и видели, как всё будет работать на их участке, и что это будет гораздо лучше, чем сейчас.
Пример из практики
Генеральный директор производственной компании проанализировал, что у них долго длятся все процессы по запуску проекта цифровой трансформации, потому что некоторые сотрудники не очень этому рады и затягивают сроки, как могут. Поэтому в один из рабочих дней он устроил корпоративный день отдыха в загородном отеле и пригласил туда приехать представителя внедренческой компании и провести презентацию.
В дружеской беседе, обсуждая представленные слайды о цифровизации компании, задавая вопросы, сотрудники предприятия смогли выяснить множество до этого непонятных им моментов и успокоить свои страхи.
По замыслу генерального директора, это мероприятие должно было способствовать более активному вовлечению персонала в процесс цифровизации бизнеса. Сотрудники должны были понять и осознать, зачем это всё нужно.
Неофициальная обстановка расслабляет, люди больше начинают делиться информацией, у них появляются идеи, загораются глаза, они берутся за выполнение задач с большей охотой. Хорошо, когда есть специальный модератор (возможно, бизнес-коуч), который будет контролировать ход всего мероприятия и, зная задачи руководителя компании, вести диалог в нужном направлении.
Такое командообразование, особенно в процессе реструктуризации компании, даёт возможность побеседовать сотрудникам разных подразделений, даже если они не очень лояльно друг к другу относятся, и выявить в ходе неформального общения точки соприкосновения.
Результаты этого выездного мероприятия:
- увеличилась вовлечённость персонала;
- подключилось к работе подразделение, которое до этого саботировало процессы цифровизации;
- выбрали новое «ключевое лицо», кто активно включился в работу;
- в итоге, компания достигла целей, поставленных в ходе проекта цифровизации.
Что не стоит делать руководству?
Плохо, когда целью проекта цифровизации руководство компании ставит сокращение штата и затрат на персонал – это как «отрезать ногу, чтобы сбросить вес». Правильнее говорить, что будет проходить оптимизация, и не пугать сотрудников тем, что будет перераспределение обязанностей и функций, что, как правило, и происходит в результате цифровой трансформации. Этого люди боятся больше всего, они думают, что их заменит машина, что их функции будут автоматизированы, и они будут не нужны. Поэтому любые проекты по цифровизации и автоматизации людей пугают – они боятся за своё рабочее место, сокращения зарплат или смену функций.
Рекомендации по работе с персоналом
Рекомендуется руководителю предприятия аккуратно доносить свои цели до сотрудников, и они должны быть благими, в позитивном ключе, а не связанные с сокращением штата и затрат на персонал. Да, такое может происходить в результате цифровизации, но это не та основная цель, которая должна декларироваться гендиректором в начале запуска проекта.
При цифровой трансформации система начинает принимать решения за человека, поэтому неизбежно меняется роль сотрудника. Он либо обслуживает эту систему, осуществляет контроль за ней, либо становится аналитиком. Происходит замена топ-менеджеров на профессионалов, происходит отстройка сверху донизу, в результате собственник бизнеса получает не офисный планктон, а команду профессионалов.
Что же тогда говорить персоналу? Как снимать страхи, которые есть у многих людей?
Вот несколько возможных вариантов:
- В ходе цифровой трансформации многие сотрудники получают возможность повысить свою квалификацию, если они научатся работать в новых программах, с новыми технологиями. Если специалист владеет навыками какой-то программы, то его рыночная стоимость повышается, он увеличивает свою базу знаний, это становится его преимуществом на рынке труда.
Проанализировав вакансии, мы увидим, что всё больше встречается требований к знаниям разных программ: например, кладовщик со знанием «1С: Управление торговлей». И такому сотруднику готовы платить больше, чем обычным кладовщикам. Работодатели стремятся нанимать людей, кто уже умеет работать в программе, и для обученных сотрудников это преимущество при приёме на работу.
- Оплата работы топ-менеджеров при реализации проекта цифровизации, как правило, не только не снижается, но ещё и растёт, поскольку у них появляются новые компетенции и увеличивается уровень профессионализма. Высокая оплата труда ещё больше их мотивирует. В итоге, цифровая трансформация бизнеса ещё и влечёт за собой пересмотр управленческой команды и её качества – в компании остаются профессионалы, а не те, кто «делает важный вид».
- Если в компании существует система грейдов при оплате труда, то персонал улучшает свои навыки в результате участия в работе по цифровизации бизнеса, тогда у него становится более высокий грейд и, соответственно, более высокая оплата. Те, кто был внизу пешкой, получают серьёзные полномочия при изменении бизнес-процессов, каждый становится, в хорошем смысле, менеджером, и такие профессионалы уважают себя.
- Если сотрудник должен достигать каких-то показателей, от которых у него зависит система премирования, то эти показатели будут автоматизированы в системе, и сотрудник будет видеть, за что ему начисляется оплата. Понимание прозрачности и справедливости начисления зарплаты – это основа взаимодействия работодателя и сотрудника.
Ольга Васильева, основательница и генеральный директор группы компаний «Формула», автор книги «Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний»
Поделиться
