Практика показывает, что далеко не все компании, в которых организовано обучение собственного персонала, знают, насколько результативны такие инициативы. В некоторых случаях топ-менеджеры даже не пытаются разобраться, приносят ли программы развития сотрудников пользу бизнесу или это лишь обязательные инвестиции без отдачи. Между тем, есть инструменты, позволяющие точно оценить эффективность корпоративного обучения. О самых распространенных методиках рассказывает Сергей Макаров – CEO платформы для оценки и развития персонала StartExam.
По данным исследования, которое недавно провели в StartExam, в 43% российских компаний бюджеты на корпоративное обучение остались прежними, несмотря на все события, которые произошли весной этого года, а в 7 % были даже увеличены. Это свидетельствует о глубоком понимании бизнесом значимости внутренних программ развития как для самих сотрудников, так и для работодателя.
При этом важным трендом последнего времени стала адаптация таких программ под текущие условия. 36% респондентов отметили произошедшую за последние полгода трансформацию самих программ обучения, еще 34% заявили о том, что изменения планируются.
Сейчас, когда происходят такие значимые события для экономики страны, а бизнес-процессы многих компаний адаптируются под новые условия, как никогда важно, чтобы подобные инвестиции не были напрасными, а значит нужно отслеживать эффективность внедряемых программ развития. Это позволит усовершенствовать сами программы, показать их преимущества сотрудникам – ведь далеко не каждый из них готов вкладывать силы даже в развитие собственных скиллов, предпочитая относиться к инициативам HR и руководства формально. Кроме того, оценка эффективности позволит спрогнозировать новые потребности в обучении и развитии и понять, какое влияние все приложенные усилия оказывают непосредственно на бизнес организации. Без всего этого трата времени и денег может оказаться напрасной.
Зарубежный опыт
Вопросом оценки эффективности программ развития мировое HR-сообщество занимается довольно давно, поэтому и методик создано огромное множество. Рассмотрим самые распространенные из них.
Модель Киркпатрика
Это четырехуровневая модель оценки американца Дональда Киркпатрика, которая используется очень многими компаниями во всем мире. Первый уровень – реакция – касается того, как сотрудники реагировали на само обучение. Индивидуальные оценки и опросы – вполне рабочий инструмент для этого уровня.
Второй уровень – научение – связан с определением того, достигло ли обучение желаемых результатов. Здесь уже нужен комплекс инструментов: тестирование позволит увидеть, усвоены ли определенные знания; опросы покажут, появилась ли мотивация действовать по-новому; а понять, сформировались ли новые навыки, поможет только наблюдение.
Третий уровень связан с поведением. После того, как работодатель определил, что работники приобрели нужные навыки или знания, жизненно важно проследить, применяются ли они на практике. При этом оценивать нужно не только сами факты применения навыков, но и качество изменений поведения со стороны самих сотрудников, их руководства, коллег, клиентов и партнеров, а также – актуальность и своевременность, соответствие задачам и текущим приоритетам того, что изменилось в поведении сотрудника.
Четвертый уровень – это результаты для компании. По мнению Киркпатрика, обучение и развитие должны привести к тому, что сотрудники станут более продуктивными и вовлеченными, а отслеживание результатов с точки зрения изменений показателей производительности в конечном итоге позволяет руководителям рассчитать окупаемость инвестиций в программы обучения. При этом должны учитываться такие параметры, как возникшие благодаря обучению экономия, дополнительная прибыль, увеличение рыночной стоимости, конкурентоспособности и качества продуктов и услуг, привлечение новых клиентов, уменьшение сроков производства и т.д.
Использование модели позволит не только компании оценить эффективность инвестиций в развитие персонала, но и самим сотрудникам получить дополнительную мотивацию к самосовершенствованию и применению новых скиллов в работе.
Модель Джека Филлипса
Это пятиуровневая модель, которая во многом похожа на предыдущую, так как является ее модернизированным вариантом. В ней появляется пятый уровень – собственно оценка ROI, расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение. Для этого была придумана специальная формула:
ROI=(доходы от обучения - расходы на обучение)/расходы на обучение ×100%
При этом необходимо проводить оценку как после, так и до старта программы развития. Для этого необходимо выбрать финансовые показатели эффективности труда, которые и станут основой для сравнения. Полученные результаты переводятся в денежный эквивалент и используют для расчёта ROI.
Тут важно не перебарщивать: сам создатель формулы считал, что применять ее необходимо только с наиболее затратными и долгосрочными программами. Причина – в чувствительности методики к точности и системности данных. Правда, есть нюанс: Филлипс создал формулу еще в начале 90-х годов прошлого века, а с тех пор с накоплением данных и их обработкой ситуация стала лучше и проще.
Модель Джоша Берсина
Идем по нарастающей: в модели Джоша Берсина уже 9 показателей, которые необходимо измерять для оценки эффективности программ развития:
- адаптированность;
- адресность;
- рентабельность;
- целесообразность;
- соответствие ограничениям;
- удовлетворенность;
- продуктивность;
- индивидуальные результаты;
- результаты компании.
Это, кстати, куда более современная модель: она была создана в середине прошлого десятилетия. Каждый из показателей позволяет увидеть, есть ли отдача от инвестиций, а смысл их в целом понятен по названию. Например, целесообразность должна показать, соответствует ли программа потребностям бизнеса, а продуктивность – произошли ли изменения в знаниях, поведении и установках сотрудников.
Рентабельность в данной модели, как и в предыдущей, ориентирована на экономику проекта развития. Формулы расчета, правда, здесь не предлагается, зато есть призыв определить, можно ли было добиться таких же результатов меньшими вложениями – это позволит в будущем избежать лишних трат.
Другие модели
На самом деле моделей оценки эффективности программ развития достаточно много, поэтому каждому HR-департаменту придется выбирать ту, которая видится наиболее точной и соответствующей задачам. Например, целевой подход Тайлера делает акцент на том, что главными разрушительными проблемами любой программы является неправильная или неточная цель, и предлагает оценивать эффективность в соответствии с анализом целей и достижением каждой из них.
Модель Стафлебима (CIPP), модель Берда (CIRO) и модель Скривенса в принципе представляют собой схожие инструменты. CIPP позволяет оценить всю систему обучения – и сам процесс, и полученные результаты. CIRO фокусируется на реакции обучающихся, а модель Скривенса предлагает приглашать внешнего эксперта для оценки, не сообщая ему целей программы.
Большое число методик свидетельствует о том, что интерес к оценке эффективности и потребность в ней достаточно велики во всем мире.
Как измеряют эффективность в российских компаниях: опыт «Т Плюс»
Отечественные компании, разумеется, также используют зарубежные методики. Но на практике все они адаптируются к реальности, превращаясь таким образом в собственные наработки. Например, Елена Трегубович, заместитель начальника управления по обучению и развитию технического персонала в ПАО «Т Плюс», рассказала, что количественные метрики компания не применяет для измерения эффективности обучения в компании, однако широко применяются качественные метрики, в том числе для этого используется несколько косвенных показателей.
«Во-первых, поскольку мы производственная компания, у нас тесная связь с показателем аварийности, связанным с ошибками персонала. Весь процесс профессионального обучения направлен на снижение аварийности.
Мы понимаем, что доля аварий, которые связаны с ошибками персонала, низкая, важно сохранить эту тенденцию и стремиться к 0. Как только показатель снижается, значит, мы всё делаем правильно. Процессы обучения тоже встраиваются в эту метрику. Ошибки персонала подробно разбираются. Мы разрабатываем комплексную программу подготовки, в которой корректируются мероприятия, приводящие к ошибкам. Если ошибочные действия допускают на одном энергообъекте, обучение и систему контроля проходят все регионы», – говорит Елена Трегубович.
Выбор такого подхода связан с опытом ещё советской энергетики и с опытом коллег по индустрии, которые допустили крупные аварии. Правила работы с персоналом в электроэнергетике написаны, как и правила дорожного движения, — ценой дорогих ошибок.
«В нашей компании работает более 45 тысяч человек в 16 регионах России. Если не проработать ошибку персонала эффективно в целом по компании, то в следующий раз она будет допущена повторно и, вероятно, с более серьёзным масштабом и ущербом, – объясняет эксперт. – Когда мы разбираем аварии, руководствуемся западным принципом пяти “Почему?”. Человек может совершить ошибку не от незнания, а от иного человеческого фактора: состояния здоровья, усталости, невнимательности. К примеру, все автовладельцы знают, что при планировании маневра нужно заблаговременно включать поворотник. Тем не менее, многие ДТП все же происходят по причине их неиспользования. В данном случае это ничего общего с незнанием не имеет. Скорее, это забывчивость, невнимательность, беспечность, пренебрежительность — причин может быть много».
Во-вторых, в «Т Плюс» регулярно оцениваются hard- и soft-skills, а на основе оценок выстраивается кадровый резерв. Профилируется каждая должность – формируется эталонная модель. Например, в компании на каждой ТЭЦ есть должность начальника котлотурбинного цеха (КТЦ) — ключевая, важнейшая должность основного цеха на электростанции. В соответствии со стратегическими задачами компании составляются требования к знаниям и навыкам специалистов. Определяются ролевые модели и проводится интервью о том, какими знаниями и умениями должен обладать человек, чтобы быть успешным и эффективным на этой позиции.
«Дальше мы проводим профессиональное оценочное тестирование. Составляем матрицу кадрового резерва по осям уровня hard- и soft-skills. Те компетенции, которые “запали”, закладываем в план обучения и развития. После завершения подготовки персонала повторяем тестирование (раз в 2 года) и движемся дальше. В результате программа обучения персонала отвечает текущим потребностям компании, а система кадрового резерва бесперебойно комплектует ключевые позиции», — рассказывает эксперт.
Третий компонент, по которому оценивается эффективность обучения – сбор обратной связи от «учеников» и от их руководителей. Так в компании узнают, как скорректировалась рабочая эффективность работника.
Четвертый инструмент — это профессиональный ассессмент: оценка уровня подготовки специалистов через участие в корпоративных и во всероссийских соревнованиях профессионального мастерства.
Кроме того, в состав ежегодного опроса по вовлеченности входит блок, связанный с обучением. Каждый сотрудник компании может озвучить свои предложения и рассказать о проблемах. В компании уверены, что такой системный подход в совокупности позволяет формировать культуру постоянного обучения и развития сотрудников.
Что делать обязательно?
Какую бы методику компания ни выбрала для себя, всегда нужно помнить о том, что развитие персонала – это системная, а не разовая работа. Поэтому вот несколько базовых рекомендаций, которые позволят не тратить деньги на развитие сотрудников впустую.
- Выстройте систему KPI, так как она поможет измерить эффективность обучения и отслеживать влияние любых изменений.
- Проводите повторную оценку навыков и умений через определенный срок после завершения программы. Это необходимо для понимания, сохранились ли знания и умения или нужно начинать все заново.
- Проводите оценку удовлетворенности участников программы. Динамика этих показателей поможет выяснить, приводят ли какие-либо изменения в программе развития к повышению удовлетворенности и вовлеченности в нее.
- Сопоставляйте бизнес-результаты обученных с результатами тех, кто не прошел программу. Благодаря этому эффективность программы станет более явной и привлечет в нее других сотрудников.
Поделиться
