Почему оценка 360 сначала всех бесит?

Сергей Макаров, СЕО платформы для оценки и тестирования персонала StartExam рассказывает о том, почему оценка 360 может вызывать негативную обратную связь, и делится практическими советами, как этого избежать

Оценка 360: типичные опасения

Оценка 360 — инструмент для повышения эффективности работы персонала. Его главная цель — круговая оценка компетенций и навыков человека. Такой подход призван избавиться от субъективности и вызвать доверие оцениваемого к результатам. Однако, несмотря на деликатный характер методики 360 по сравнению с обычным ассессментом, сотрудники все равно негативно реагируют на предложение пройти такую оценку. И это нормально — люди не любят, когда их оценивают.

Кроме того, если в компании до этого не было подобных инициатив, то тут просто сработает сопротивление изменениям и страх всего нового. Сотрудники не хотят тратить свои усилия, чтобы вникать в суть методики, думать и заполнять длинные анкеты. А во-вторых, любая оценка в какой-либо форме все равно вызывает различные опасения, например, в безопасности, и может привести к неадекватной обратной реакции.

Если сформулировать типичные опасения в виде мыслей, которые возникают у сотрудников, когда им анонсируют введение в компании оценки 360, то получится примерно такой список:

  • «Это небезопасно, мы не пройдем тест и нас уволят» 
  • «Какой в этом смысл? Мы потратим время, на этом всё закончится»
  • «Нам уже проводили оценку 360 и в итоге получили какие-то непонятные и никому не нужные результаты»
  • «На рынке кризис, зачем руководство тратит деньги на такие вещи? Мы и так работаем на полную катушку и в подтверждении своих умений не нуждаемся»
  • «Это всё для каких-то новомодных стартапов, а мы работаем по старинке» 

Руководству и всем заинтересованным во внедрении оценки 360 приходится развеивать подобные опасения и преодолевать сопротивление, а сами оцениваемые сотрудники в той или иной форме в начале проекта испытывают стресс. Но если делать всё правильно — предварительно объяснить весь процесс и показать, для каких целей используется этот инструмент и чего с его помощью можно добиться, — то все страхи, связанные с оценкой 360, быстро уйдут. Как это можно сделать, рассказываем дальше. 

Оценка 360: преодолеваем барьеры 

Как с любым инструментом, с оценкой 360 надо грамотно обращаться: понимать, для каких целей она проводится и чего в итоге компания хочет с ее помощью достигнуть. Ни в коем случае нельзя привязывать оценку 360 к мотивационной части зарплаты персонала, ведь это просто обратная связь, предназначенная для того, чтобы каждый сотрудник смог увидеть полную и объективную картину своих компетенций. Это базовая установка, которую должны понимать руководство и весь коллектив. В противном случае, люди «закроются», результаты будут нерелевантными, а мероприятие по оценке 360 не принесет никому ожидаемой пользы.

В StartExam мы получаем много фидбека от компаний, которым помогаем внедрять и настраивать оценку 360. Часто сотрудники откровенно признаются, что оценка 360 вызывает у них негативные эмоции. 

Боль: не понятна ценность проделываемой работы

Когда в компании люди впервые начинают работать с оценкой 360, бывает так, что сотрудники не видят в этом ценности. Для них заполнение анкет и таблиц выглядит как дополнительная муторная работа, польза которой не очевидна. Начинаются жалобы на нехватку времени, или же оценка проводится формально, для галочки. Результаты такой работы действительно могут оказаться нерелевантными и в итоге никому ненужными.

Решение 

Перед запуском оценки 360 проведите обучение как минимум для руководителей, а лучше для всех, кто принимает участие в процессе: расскажите, что такое модели компетенций и что такое компетенция, какие существуют подходы для их описания. Поясните, что с этой информацией будет дальше, чтобы у сотрудников сложилось общее представление по всей процедуре опроса 360.

Покажите на примере, как будет выглядеть результат. Например, в виде лепестковой диаграммы будут представлены средние оценки, поставленные руководителем, коллегами, подчиненными, а также самооценка по компетенциям.

Диаграмма наглядно показывает точки роста, в которых можно развивать свои знания и компетенции. С помощью этих данных можно скорректировать индивидуальный план развития сотрудника.  

Боль: директивное внедрение и срывы дедлайнов

Если методика 360 внедряется в компании впервые, то высока вероятность, что новый процесс будет внедряться с шероховатостями и сложностями. Поэтому на пилотный проект лучше закладывать от одного до двух месяцев в зависимости от размера организации и не переживать, если что-то пойдет не так.

У руководства компаний часто бывает соблазн спустить сверху жесткие директивы по реализации этапов оценки 360. Как правило, это ничем хорошим не заканчивается. В таком случае, с большой вероятностью, можно получить формальные и нерелевантные данные, которые сотрудники соберут просто для галочки. И выясняется это уже при обработке финальных результатов. В итоге время и усилия, затраченные на работу по проекту, оказываются потраченными впустую. 

Решение

Составьте таймлайн проекта, обозначьте основные контрольные точки. Запланируйте время на реализацию с запасом. Отдельно учтите достаточное количество часов на общение с сотрудниками, в ходе которого им дается обратная связь по результатам оценки. Тут спешить категорически нельзя — пятнадцати минут вам точно не хватит на разговор с коллегой, отведите на это минимум час. 

Апеллируйте к внутренней мотивации персонала, а не продвигайте инициативу по оценке 360 жесткими управленческими решениями — это все равно не сработает.  

Боль: непонятная обратная связь

Самой большой болью при проведении оценки 360 является формальная или непонятная обратная связь от руководства. Как правило, сотрудники ждут конкретных рекомендаций или мнения о том, какие компетенции нужно улучшать в первую очередь, что является особенно важным для руководителя в их карьерном росте. Без четкого структурированного фидбека мотивация к позитивным изменениям у персонала снижается почти до нуля, а сама оценка 360 теряет всякий смысл.  

Решение

Обратная связь по оценке 360 — критически важный инструмент, где вы со своим руководителем и со своим подчиненным можете структурно разобрать конкретные аспекты в их работе. Это очень эффективный и полезный инструмент. Для встреч по фидбеку лучше запланировать достаточное время — от 45 минут и более. 

Боль: неудобные инструменты

Иногда компании решают проводить оценку 360 своими силами с применением подручных средств. Например, собирают данные анкетирования в Excel-таблицах, которые потом надо свести воедино. Это долго, ненадежно и неэффективно. Формулы в ячейках могут «съехать», интерфейс неудобный, в итоге процесс затягивается и нет никакой гарантии, что результаты будут релевантными и полученными к нужному сроку.

Решение

Используйте специализированные сервисы для проведения оценки. Они есть на отечественном рынке ПО и стоят гораздо дешевле, чем время затраченное на сведение десятков, а то и сотен Excel-таблиц в удобочитаемый дашборд. 

Боль: проведение оценки ради оценки

После обработки результатов оценки 360 должен быть составлен индивидуальный план развития сотрудника по выявленным точкам роста. Но иногда план так и остается планом — у человека нет возможности или мотивации заниматься развитием своих компетенций. Кто-то пытается выкраивать часы для реализации ИПР из рабочих процессов, кто-то делает это в свое свободное время. Но в итоге реализация результатов оценки 360 оказывается неудачной. 

Решение

Попробуйте интегрировать профессиональное развитие сотрудников внутрь рабочего процесса. Например, у кого-то в компании не хватает компетенции в принятии решений на основе анализа данных. Включите в регламент наличие аналитического отчета при обсуждении того или иного решения у этого коллеги. Это позволит органично интегрировать развитие соответствующего навыка непосредственно в его работу. 

Получаем пользу от оценки 360: чек-лист

Оценка 360 может вызывать сначала недовольство в коллективе, но если использовать грамотный подход, то от нее можно получать только пользу. Как показывает наш опыт, даже те сотрудники, которые на старте воспринимают новую методику предвзято, после того, как получают свои результаты, обычно дают позитивный фидбек.    

Александр Лихтман, СЕО коммуникационного агентства 2L, рассказывает, как в его компании проходила оценка 360:

«Большинство коллег опасалось, что всё будет как в больших корпорациях — всем выставят что-то типа школьной оценки от пятерки до двойки. И что низкий балл может вызвать какие-то санкции по отношению к оцениваемому. Но когда мы провели оценку полностью для всего коллектива, люди с удивлением обнаружили, что это не страшно и что действительно она подчеркивает точки роста, на которые можно обратить внимание и учесть в своем дальнейшем развитии. 

И второе, оценка 360 наглядно показала, что самооценка сотрудников, как правило, оказывается гораздо меньше, чем его оценка коллегами. И поэтому гонка в сторону того, как, тебе кажется, тебя воспринимают коллеги, оказывается уже практически выиграна. Тут есть о чем задуматься в плане собственной самооценки и других тонкостей, которые сотрудник может про себя и не осознавать». 

В финале, если все было правильно реализовано, люди понимают, что могут посмотреть на свои профессиональные компетенции со стороны, сравнить как их личная оценка себя соотносится с мнением о них коллег, и сделать множество интересных выводов. После чего наметить пути своего развития и подтянуть «отстающие» скиллы. 

В завершение делимся чек-листом с советами по старту в компании оценки 360:

  1. Перед запуском оценки проведите разъяснительную работу с персоналом и топ-менеджментом.
  2. Составьте таймлайн проекта по оценке 360, учтите в нем время на реализацию с запасом. Вот как он может выглядеть:
    Постановка целей проекта: 
  • Оценка 360 —  трудоемкий проект с вовлечением большого количества человек, поэтому очень важно заранее сформулировать его цели. 
  • Разработка профилей компетенций (если их не было в компании).
  • Выбор круга оцениваемых и оценивающих. В качестве вторых обычно выступает непосредственный руководитель сотрудника, его коллега и он сам.
  • Создание моделей оценки 360 и составление анкет. На этом этапе прописываются оцениваемые компетенции и способы их оценки.
  • Непосредственно проведение самой оценки 360.
  • Аналитика полученных данных и подведение итогов.
  • Сессии обратной связи с оцениваемыми по результатам.
  • Разработка и внедрение индивидуальных планов развития.
  1. Давайте структурную и четкую обратную связь сотрудникам по результатам оценки. Уделяйте этому достаточное количество времени, а не проводите встречи для галочки. Инициируйте конструктивный диалог с коллегами, это отлично помогает мотивировать коллектив к изменениям и реализации ИПР. 
  2. Используйте специализированное ПО, если хотите сэкономить ресурсы, затрачиваемые на эту работу целым HR-отделом. Опыт показывает, что на время проведения оценки 360 HR-департамент просто выключается из других своих активностей. 
  3. Используйте в дальнейшей работе полученную ценную информацию. Она подойдет и для создания ИПР сотрудников, и для персонализированного распределения задач и проектов в компании. 
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1