Вырастить сотрудника, обучить и отпустить в свободное плавание, начав поиски нового, или удержать в компании, чтобы вместе идти к светлому будущему?
В долгосрочной перспективе затраты на удержание сотрудника меньше дохода, который компания получает от эффективной работы прокачанного кадра. Поэтому лучше удержать сотрудника, усилить его энергетическую мощь, развить навыки и талант, подготовить для новой роли в компании и сделать счастливее, лояльнее и креативнее.
На рынке труда вокруг ценного специалиста много соблазнов. И он наверняка задумается о смене компании, если не понимает, куда двигается в текущей и каких компетенций ему не хватает для дальнейшего роста. Дать кадру понимание, к чему он идет, и мотивировать продолжить работу в компании призвана программа развития сотрудников.
Индивидуальный план развития (ИПР):
- для сотрудника – это личное благополучие и помощь в приобретении навыков и расширении способностей;
- для компании – это инвестиции, доходность которых определяется качеством ИПР, его «интересностью» для сотрудника.
С чего начать создание ИПР?
С хрестоматийного вопроса любого собеседования: «Кем вы видите себя через 5 лет?». После небольших изменений получаем: «Какая у тебя сейчас цель?», «Как её достичь?», «Зачем делать именно эти шаги?».
Для руководителей высшего звена будут полезны вопросы «Какой я вижу мою компанию в ближайший год?», «Сколько лидеров нужно обучить?», «Есть ли сейчас люди, готовые вывести компанию на новый уровень?».
Ответы на эти вопросы нужны, чтобы начать разработку ИПР.
В нашей компании 3 этапа создания ИПР. По soft и hard скиллам разработка идёт отдельно:
- Создание модели компетенций (МК);
- Оценка сотрудника;
- Создание ИПР.
Создание МК
Этап первый. Смотрим потребности бизнеса, долгосрочные и краткосрочные цели компании и каждой структурной единицы или департамента. Задаём себе вопросы. Например: «Нужно ли, чтобы один из продавцов перешёл на должность регионального менеджера?», «Нужно ли кому-то из бухгалтерии научиться использовать и внедрять новое программное обеспечение?», «Если бизнес резко вырастет, нужно ли увеличить количество лидеров?», «Какие навыки нужны этим лидерам?», «Есть ли у кого-то из сотрудников навыки, способности, желание, необходимые для такой должности?».
Таким образом мы можем сформулировать необходимые навыки, знания и компетенции, которые поддерживают упомянутые ранее бизнес-цели.
Этап второй. Записываем то что необходимо конкретному департаменту от конкретных должностей (именно должностей, функциональных единиц – не сотрудников). Требования пишем обезличено, без эмоций и учёта человеческого фактора – сейчас наш сотрудник просто робот, машина.
Этап третий. Наделяем наши машины человеческими чертами на основе личного опыта, имеющегося материала и оценки методом 360°, чтобы определить инструменты для «прокачки» компетенций сотрудников.
Внимание к человеческому фактору поможет вовлечь сотрудника в ИПР – вызвать искренний интерес и внутреннюю мотивацию. Учитывая индивидуальность, мы делимся энергией, а не забираем её – делаем это через различные механики: игровые (электронные курсы с элементами РПГ) и немного корыстные (система накопления кокойнов – наша внутренняя валюта, которую можно тратить на приятные фишки, мерч и бонусы).
Дружеская и творческая атмосфера достигается и благодаря вовлечению руководителей в процесс ИПР. Это повышает общий уровень доверия в компании.
При создании модели обучения может возникнуть соблазн дать как можно больше, ведь это всё «нужно, полезно и 100% работает на цели бизнеса». Но важно помнить про поэтапность, масштабируемость, разнообразие методов обучения и их сочетаемость друг с другом.
Из инструментов развития у нас 3 основных блока:
- Библиотека. В ИПР мы предлагаем перечень книг, саммари и статьи по каждой компетенции. По своему желанию сотрудник может найти в библиотеке и дополнительную литературу.
- Мероприятия. Очные и онлайн-тренинги в реальном времени, электронные курсы различных форматов, вебинары, мастер-классы и воркшопы.
- Развитие на рабочем месте. Здесь всё про дополнительную отработку навыков на практике, работу с дневниками, очные и онлайн- встречи-тренировки, боты, подкасты, информационные каналы. Это также могут быть клубы, где сотрудники оттачивают определённый навык под контролем экспертов и получают обратную связь. Этот блок наиболее гибок и свободен в наполняемости.
Оценка сотрудника
Сейчас в качестве основного инструмента оценки выбрана оценка 360. Суть методики – в получении всесторонней обратной связи о работе сотрудника от руководителей, подчиненных и коллег, то есть людей, которые с ним сотрудничают и заинтересованы в высоких результатах работы.
Оценку проводим на основе анкетирования в 2 этапа: по soft и по hard скиллам не реже 1 раза в год.
Создание ИПР
ИПР имеет срок выполнения – 1 год. В течение этого времени сотруднику предлагается взять 2-3 приоритетные компетенции для развития. Принимая решение, учитываем видение и желание сотрудника, позицию руководителя и рекомендации HR. Финальное решение принимает сотрудник, он несёт ответственность за это решение и остаётся заинтересованным в своём росте.
При составлении рекомендаций от HR берём те компетенции, которые необходимы сотруднику для его целей: перейти на новую должность, поучаствовать в новом проекте и т.п. – цели обсуждаются на встрече с обратной связью по окончанию оценки 360: сотрудник, его руководитель и HR. В итоге сотрудник получает единый ИПР с soft и hard скиллами и приоритетными для его развития компетенциями.
В течение года происходят промежуточные статусы прохождения ИПР: HR даёт обратную связь, ведётся работа со стороны руководителя. Благодаря этому мы понимаем, какие препятствия или вопросы возникают при выполнении плана, какие инструменты берутся в работу. Далее делаем выводы и внедряем доработки при запуске новых ИПР – всё это в движении, в динамике, как отлаженный механизм.
Что по выводам?
Вот что мы знаем про ИПР и как применяем эти знания на практике. Вкладывая время и силы в развитие сотрудников сейчас, мы экономим время и деньги на найме, адаптации и обучении в будущем.
При условии, что всё сделано грамотно, интересно и с искренней заботой о людях, сотрудники видят свои возможности, хотят их развивать и, что самое главное, желают делать это в компании.
Всегда помним про зависимость: рост счастья и благосостояния сотрудников = рост репутации и прибыли всей компании. Если мы готовы предоставить возможности для развития и реализации, у нас будет возможность работать в долгую с талантливыми и преданными своему делу новаторами.
Поделиться
