Типичные ошибки при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования

В прошлой статье мы рассмотрели Порядок разработки и внедрения системы нематериального стимулирования, теперь рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

Все ошибки при составлении и внедрении системы нематериального стимулирования можно разделить на неверные установки и взгляды на нематериальное стимулирование и на ошибки реализации.

Неверные установки. Самый разрушительный вид ошибок – заблуждения и предубеждения. Исходя из неверных предпосылок прийти к верным выводам почти невозможно.

1. Превратное понимание сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, как о «модной игрушке», «подруге всех скорбящих», «волшебной палочке-выручалочке» или же «системе ниточек, привязанных к марионетке» равно далеки от истины.

Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников. Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования – это учет интересов всех участников трудовых отношений.

Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов собственников, менеджмента, HR-службы и персонала, без выработки взаимоприемлемых решений работающую систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут.

2. «Мотивировать – значит манипулировать».

Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, считают, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег.

Открытость схем стимулирования – это необходимое условие их эффективности. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как стимулируют других, у него нет возможностей выдумывать заговоры, ему легче понять политику компании в отношении заработных плат, оценить ее справедливость и принять.

Разумеется, речь идет именно и только о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтично. Адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других.

Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа «кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец», поклонники местничества и идеи «совершенно незаменимых специалистов». Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются под людей, а не под должности.

Озвучивание такой точки зрения  – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на внутренний PR, разъяснения новой системы подчиненных, ответы на их вопросы и возражения, аргументацию и т.д. О том, что мотивирование персонала – это одна из неотъемлемых функций руководителя (и тем более – лидера) они предпочитают забывать. В более резкой форме манипулятивные установки выражается в том, что в системе стимулирования превалируют не объективные, а волюнтаристские методы распределения переменной части. То есть объективные механизмы не просто замалчиваются, они отсутствуют.

3. Стимулировать – значит вынуждать.

Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип «силовиков». Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой «палкой-погонялкой» для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, потому, что они считают, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории люмпены не так уж много.

4. Стимулировать – значит повышать зарплату. Это еще одна группа заблуждений носит попустительско-потребительский характер.  О недостатках материального стимулирования уже говорилось выше. Безусловно, базовые потребности персонала должны быть удовлетворены, компания должна находиться «в рынке» или «над рынком» по уровню заработной платы. Но затем развитие организации оказывается в тупике, выходом из которого может быть лишь система нематериального стимулирования.

5. Систему стимулирования можно списать. Весьма большую группу представляют разработчики систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако, пока не вышло в свет ни одного учебника, содержащего идеальную и полную систему нематериального стимулирования, годящуюся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране не сильно развит, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов не работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов.

6. Ложная социальная справедливость. Некоторые сотрудники службы по работе с персоналом попадают в ловушку «заблуждения социальной справедливости»: они пытаются предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых и бедных», которое легко может приключиться, если позволить людям зарабатывать от результата. В попытке не обидеть никого и предотвратить «несправедливость» они тем или иным способом стараются ввести в систему уравниловку.

7. Лояльность можно купить за деньги. Сторонники этого мнения крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования: «Заплатите людям побольше денег, и они сами все себе купят». Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Нередки случаи, когда сотрудники остаются в компании после снижения заработной платы, поскольку они болеют за дело и преданы компании, не менее часто встречаются ситуации, когда сотрудники уходят из компании с потерей в заработной плате, лишь бы только оказаться подальше от этого «террариума единомышленников». В итоге, нематериальное стимулирование является, пожалуй, единственным инструментом формирования лояльности, а также позволяет компании существенно сэкономить средства.

8. Высокая степень удовлетворенности сотрудника условиями и содержанием труда приводит к росту производительности.

9. «Чем больше стимулирования, тем лучше».

10. Творческую работу измерить нельзя и, следовательно, стимулировать ее  выполнение пропорционально результату невозможно.

На этом глобальные заблуждения заканчиваются и начинаются частные.

Ошибки разработки:

• Цели компании отдельно, система мотивации отдельно. Такое чаще всего встречается в двух случаях: когда цели компании не сформулированы, а HR-у не удается ни сформулировать их самому, ни получить разъяснения у первого лица, либо когда система стимулирования создается просто так, чтоб была. И в том, и в другом случае система будет в лучшем случае бесполезна. Если же цели поняты неправильно, либо то, на что мотивирует система, противоречит целями и задачам компании, от нее будет только вред.
• Система учитывает только финансовые и, возможно, маркетинговые цели компании, имиджевые же цели в расчет не берутся.
• Отсутствие понятных персоналу норм результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет. В этом случае систему стимулирования вводить бесполезно.
• Распределение премий и поощрений между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что провоцирует конфликты.
• Сложные и многофакторные схемы распределения дополнительного социального пакета.
• Установленные нормы, эталоны, планы, цели воспринимаются как окончательные. В этом случае ошибка состоит в том, что компания развивается: меняются цели, планы, средние показатели, среднерыночный уровень заработной платы, а система стимулирования остается на прежнем уровне и перестает отвечать веяньям времени. Конечно, слишком часто менять правила игры тоже очень плохо, такая нестабильность нервирует персонал и подрывает его доверие к компании. Нормой является ежегодная ревизия системы и ее корректировка при необходимости.
• Использование в качестве базы для исчисления премии самых «понятных», стереотипных, но не всегда подходящих критериев «конечного результата».
• Выбор из ложной альтернативы: предоставлять ту или иную льготу, место того, чтобы предоставлять ту и другую или дать возможность сотрудникам выбирать.
• Составление системы стимулирования с завышенными требованиями к работнику.

Ошибки внедрения

Это ошибки особого, процедурного рода. Они способны свести на нет отличную разработку.

• Разработка системы без согласования с менеджментом компании и руководством.
• Персонал не понимает, как действует система стимулирования, и что следует делать, чтобы получить вознаграждение.
• Персонал не может повлиять на выполнение задач.
• Резкий переход от одной системы стимулирования к другой.

      Существуют ошибки разработки системы стимулирования для отдельных категорий сотрудников.

Например, к ошибкам разработки системы стимулирования топов относятся:

• Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.
• Система стимулирования внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать.
• Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые схемы стимулирования. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.
• Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

В следующий раз: заключение