При возникновении избыточной рабсилы опыт российских и зарубежных компаний

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3

Процедура высвобождения персонала является, пожалуй, наиболее регламентированной. Основа всех мероприятий по высвобождению персонала - это соблюдение требований Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов.

Мероприятия по психологической поддержке высвобождаемых работников, предотвращению конфликтов при столь болезненной процедуре сокращения, в свою очередь, не регламентированы.

В мировой практике используются два подхода к проблеме оптимизации численности персонала организации:

- первый подход - это стремление поддержать уровень занятых на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности через систему мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленную на удержание персонала;

- второй подход направлен на сокращение занятых, однако не через принудительные увольнения, а больше при помощи договоренностей, различных соглашений и компромиссов. На практике второй подход используется несколько чаще, чем первый, хотя нередко применяется комбинация из двух.

Информация к размышлению. Основными актами, регламентирующими вопросы массового увольнения работников, являются Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (Закон о занятости) и Положение об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденное Постановлением Совета Министров Российской Федерации от 5 февраля 1993 г. N 99. Закон о занятости регулирует отношения граждан со службой занятости и отношения этой службы с работодателями, устанавливает определенную социальную защищенность безработных и материальную помощь им.

Наряду со специальными нормами и рядом указанных иных правовых актов, должны соблюдаться общие нормы об индивидуальных увольнениях работников по инициативе работодателя в случаях ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуального предпринимателя (п. 1 ст. 81 ТК РФ) или сокращения численности либо штата работников организации (п. 2 ст. 81 ТК РФ). Некоторые особые правила выполнения работодателем своих обязательств перед работниками применяются при осуществлении процедур банкротства и ликвидации организаций, признанных в установленном порядке несостоятельными.

Для прекращения трудового договора (контракта) необходимо наличие: а) основания, указанного в законе; б) соблюдения определенного порядка увольнения работника по основанию, указанному в законе; в) юридического акта прекращения трудового правоотношения.

Программы по обеспечению занятости

Во многих странах основным механизмом по предотвращению коллективных увольнений служит дополнительный этап согласования решения работодателя с профсоюзом или рабочим советом. В Израиле, например, согласно общей практике в каждом случае коллективных увольнений работодатель обязан провести предварительные консультации и переговоры с соответствующим профсоюзом в отношении списка увольняемых сотрудников.

В Германии это право имеет представительный орган работников (совет предприятия), без согласия которого не могут быть уволены лица, пользующиеся особой защитой: женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам; инвалиды; лица, отбывающие обязательный срок службы в армии, а также члены совета предприятия и других представительных органов трудящихся.

Руководство концерна "БАСФ АГ" (Германия) считает, что прибегать к увольнениям сотрудников можно только лишь после использования всех возможных мероприятий по адаптации численности персонала. На предприятиях концерна в рамках программы работ при высвобождении персонала разработана система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса, а именно программа адаптации численности персонала, состоящая из трех стадий (табл. 1).

Таблица 1

В рамках программы работ при высвобождении персонала на предприятии концерна "БАСФ" используется также система переводов работников внутри концерна. Предприятия концерна обязаны сообщать обо всех вакантных рабочих местах или обо всех освобождающихся рабочих местах, которые не могут быть заняты сотрудниками данного предприятия. Сотруднику предприятия концерна, претендующему на вакантную должность, отдается предпочтение по отношению к сотруднику извне, если для этого рабочего места имеется собственный подходящий сотрудник или его пригодность может быть достигнута с помощью соответствующей профессиональной подготовки.

Теперь обратимся к опыту отечественных предприятий.

Так, в 2004 - 2005 гг. на предприятиях ООО "Ямбурггаздобыча" проводились мероприятия по сокращению численности и штата работников, которые затронули практически все структурные подразделения общества. В качестве возможных кандидатов на сокращение рассматривались около 3000 работников. При высвобождении персонала обществом проводились мероприятия по замораживанию найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнений по собственному желанию или смерти работников. Комиссией по вопросам сокращения численности или штата работников организации в соответствии с ч. 1 ст. 180 и ч. 3 ст. 73 Трудового кодекса РФ, а также исходя из конституционного принципа о равенстве всех перед законом и судом (ч. 1. ст. 19 Конституции РФ) были предложены все вакантные должности на предприятии тем работникам, чьи должности подлежали сокращению. Например, в строительно-ремонтном подразделении ООО "Ямбурггаздобыча" были сокращены должности более 100 водителей, и претендентам на сокращение были предложены вакантные должности уборщиков производственных и служебных помещений, подсобных рабочих, санитарок-мойщиц, на которые они согласились. Однако, в целях сохранения высококвалифицированных работников, переведенных на работу, не требующую высокой квалификации, а также уволенных по сокращению, кадровой службой предприятия были подготовлены списки данных работников. При появлении вакансий почти все они были переведены на должности в соответствии с имеющейся квалификацией.

Кроме того, часть работников, планируемых к сокращению на предприятии ООО "Ямбурггаздобыча", была направлена на профессиональную переподготовку по обучению новым профессиям и специальностям в рамках реализации их права в соответствии со ст. 197 Трудового кодекса РФ. Например, на газовых промыслах в связи с автоматизацией процесса планировались к сокращению операторы котельных установок. Кадровой службой за полгода до начала мероприятий по сокращению были подготовлены списки работников, предполагаемых к сокращению; те из них, у кого не было других специальностей, были направлены на обучение по требуемым производству специальностям. Кроме того, под них резервировались вакансии в соответствии с получаемой специальностью. В результате ни один оператор котельных установок не был уволен.

Информация к размышлению. В соответствии со ст. 180 ТК РФ при угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации принимает необходимые меры, предусмотренные ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением. Это может быть переход на неполное рабочее время вследствие изменения определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, в порядке, предусмотренном ст. 74 ТК РФ. Ограничивается прием на работу в организации новых работников и привлечение иностранной рабочей силы, не возобновляются срочные трудовые договоры, более широко используются нестандартные формы занятости (деление рабочего места, работа на дому и др.). Содействуют занятости, но не должны приходить в противоречие с экономическими интересами работодателя такие практикуемые в организациях меры, как ликвидация совместительства, сверхурочных работ, совмещения профессий, передача работникам работ по ранее заключенным договорам с другими организациями.

В вопросе оказания помощи работодателям в трудоустройстве высвобождаемых работников интересен также опыт сотрудничества Центра занятости населения Рассказова Тамбовской области. Чтобы уменьшить численность регистрируемых безработных, Центр занятости стал использовать нетрадиционные формы привлечения работодателей к сотрудничеству: оказание консультационных услуг, в том числе юридических; установление прямых личных контактов с кадровыми службами предприятий; организация семинаров для кадровых служб предприятий и для работников, намеченных к сокращению.

Эти меры, не закрепленные в законодательстве о занятости населения, стали вынужденной, но естественной реакцией Центра занятости на рост безработицы.

При очевидной необходимости сокращения численности или штата работников отделы кадров совместно с Центром занятости составляют планы-графики высвобождения работников с разбивкой по месяцам. Кроме того, составляется список вакансий, предлагаемых вариантов трудоустройства работников, подлежащих высвобождению. На предприятиях, сообщивших сведения о предстоящих высвобождениях, Центр занятости проводит консультации для высвобождаемых работников и семинары для специалистов кадровых служб по вопросам законодательства о труде и занятости, о состоянии рынка труда. В ходе таких консультаций высвобождаемым работникам предоставляется информация о наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, имеющихся в банке данных Центра занятости.

Подобный опыт продемонстрировал не только высокую продуктивность проведения подобных мероприятий, но и экономическую выгоду для всех трех участвующих заинтересованных сторон:

1) 10 - 20% граждан, высвобождаемых с предприятий города, трудятся на новом месте;

2) в случае увольнения работника в порядке перевода предприятию нет необходимости выплачивать работнику выходное пособие, определенное ст. 178 ТК РФ при увольнении при сокращении численности или штата работников организации;

3) Центру занятости нет необходимости признавать данного работника безработным и выплачивать пособие по безработице.

Информация к размышлению. В связи с изменениями, внесенными в Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", с 1 января 2005 г. утратил силу п. 3 ст. 26 данного Закона. У службы занятости теперь отсутствуют возможности компенсировать работодателям затраты на опережающее профессиональное обучение высвобождаемых работников, т.е. совокупность мероприятий, осуществлявшихся органами службы занятости совместно с работодателями и профсоюзами в вопросах организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, подлежащих увольнению до наступления срока расторжения трудового договора, а также их последующего трудоустройства. Служба занятости имеет право оказывать бесплатные консультации по переориентации на другие виды деятельности, профессии, специальности, а направить гражданина на обучение можно лишь в том случае, если он состоит на учете в качестве безработного.

Словарь управления персоналом. Опережающее профессиональное обучение - процесс обучения, предшествующий формальному сокращению высвобождаемых работников.

Скользящее пенсионирование - мероприятия, направленные на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию.

Метод "открытого окна" - метод значительного сокращения персонала, при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем.

В период массовых увольнений возрастает роль координационных комитетов содействия занятости в городах, районах и субъектах Российской Федерации. Подлежат согласованию позиции работодателей, представителей работников, органов исполнительной власти и органов местного самоуправления при осуществлении деятельности по предупреждению и смягчению негативных последствий массовых увольнений работников. Так, в связи с ликвидацией в 2002 г. разреза "Черемховский" ОАО "Востсибуголь" по инициативе Иркутского областного координационного комитета содействия занятости было разработано соглашение между администрацией ОАО "Востсибуголь", Черемховским городским муниципальным образованием, Теркомом профсоюза угольщиков и Черемховским городским центром занятости населения о мероприятиях по содействию занятости и социальной поддержке увольняемых работников. В результате успешной реализации соглашения из 828 работников, состоящих в списке на увольнение, в качестве безработных были зарегистрированы 102 человека.

Значительный опыт высвобождения персонала в условиях реструктуризации накоплен в крупных российских корпорациях. Так, в компании "Илим Палп", чтобы предотвратить закрытие предприятий и увольнение 2 тыс. человек, нацелены на сопряженную с большими финансовыми затратами модернизацию не отвечающего экологическим стандартам производства. Защите занятости и вместе с тем экономических интересов работодателей эффективно служит перепрофилирование отдельных производств, цехов, участков на выпуск продукции и товаров, оказание услуг с учетом конъюнктуры рынка.

Для сравнения. В ходе исследования управленческой практики высвобождения персонала в Великобритании известная британская профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Результаты проведенного исследования позволили выявить типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала. Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство организации может использовать другие, менее болезненные средства. Для ухода от сокращения британские работодатели обычно используют естественную текучесть кадров (не предотвращают ее возникновение - в 66% случаев); приостанавливают текущий наем (60% респондентов); используют внутренние переводы и переобучение сотрудников (60%); поощряют добровольные увольнения (57%); пересматривают трудовые отношения с временными работниками (53%); поощряют досрочный выход на пенсию (47%); сокращают объем сверхурочных работ (23%); сокращают рабочее время (6%). Никаких мер по предотвращению сокращения персонала не предпринимают лишь в 4% опрошенных организаций.

Программы мероприятий по высвобождению персонала

при помощи системы договоренностей

При увольнении предприятия нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Между тем нередко можно заранее предположить невозможность использования сотрудника в силу объективных причин, когда с учетом возрастных особенностей, тотального прогресса в области техники и технологии работники не смогут ни пройти переподготовку, ни быть использованы в дальнейшем у работодателя. Установление более льготных условий выхода таких работников на пенсию менее болезненно может решить дальнейшую участь работника. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения".

К таким методам стимулирования относится, например, скользящее пенсионирование.

Так, например, на предприятиях концерна "БАСФ АГ" практикуются досрочный выход на пенсию пожилых сотрудников и перевод пожилых сотрудников на неполный рабочий день. Предприятие дает гарантии высвобождаемым работникам о произведении временных компенсационных выплат по достижении ими пенсионного возраста (рис. 1).

Система мероприятий скользящего пенсионирования

концерна "БАСФ АГ"

┌──────────────────────┐

│Перевод на пособие для│

│ частично безработных │

└──────────────────────┼────────────────┐

│Временная помощь│

└────────────────┼──────────────────────┐

│Пособие по безработице│

│ с доплатой │

└──────────────────────┼──────┐

-------------------------------------------------------------> │Пенсия│

└──────┘

Потеря рабочего места Самый ранний момент

получения пенсии

Рис. 1

Система скользящего пенсионирования, предложенная руководством предприятия концерна "БАСФ АГ", предусматривает следующие компенсационные выплаты сотрудникам, досрочно вышедшим на пенсию (рис. 2):

- первые 12 месяцев, работая в режиме неполного рабочего дня, работник получает не только пособие для частично безработных (60% от уровня его прежней заработной платы), но и доплату работодателя (50% от получаемого пособия, т.е. 30% от заработной платы), что в итоге составляет 90% от прежнего уровня доходов работника;

- в дальнейшем предприятие выплачивает работнику так называемую временную помощь. Эта компенсационная выплата составляет 80% от уровня прежней заработной платы;

- за 18 месяцев до достижения работником пенсионного возраста работник получает пособие по безработице (50% от уровня его прежней заработной платы), а также доплату работодателя (50% от получаемого им пособия, т.е. 25% от заработной платы), что в итоге составляет 75% от прежнего уровня доходов работника.

Издержки работодателя при скользящем пенсионировании

З ┌────┬────────────────────┬────────────────────┬────────────────────┐

а │100%│ 10% │ 20% │ 25% │

р │ ├────────────────────┤ │ │

п │ │ │ │ │

л │ │ ├────────────────────┤ │ П

а │ 75%│Доплата работодателя│ ├────────────────────┤ е

т │ │ │ │ │ н

а │ │ │ │Доплата работодателя│ с

│ ├────────────────────┤ │ │ и

н │ │ │Пособие работодателя├────────────────────┤ я

е │ 50%│Пособие для частично│ │ Пособие │

т │ │ безработных │ │ по безработице │

т │ 25%│ │ │ │

о │ │ │ │ │

──┼────┼────────────────────┼────────────────────┼────────────────────┼──

│ │ 12 месяцев │ Временная помощь │ 18 месяцев │

├────┴────────────────────┴────────────────────┴────────────────────┤

│ Возраст │

Рис. 2

Когда нельзя избежать высвобождения работников, решается проблема максимально возможного смягчения последствий такого высвобождения. Данный пример применения такого инструмента по управлению персоналом, как стимулирование "добровольного увольнения", наглядно демонстрирует уже давно признанный учеными-теоретиками тезис о том, что забота о персонале экономически выгодна и способствует успеху в конкурентной борьбе. Несмотря на то что предприятие концерна "БАСФ АГ" несет издержки, связанные с произведением компенсационных выплат, они все же меньше расходов на заработную плату. При этом "добровольное увольнение" дает возможность избежать конфликтных ситуаций и снижения производительности в результате демотивации персонала предприятия.

Также к методу скользящего пенсионирования можно отнести метод "открытого окна".

Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим увольнения. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена.

До начала мероприятий по сокращению численности работников ООО "Ямбурггаздобыча" была проведена работа, направленная на создание дополнительных стимулов для работников, достигших пенсионного возраста, оставить работу (по собственному желанию). Издавался приказ, стимулирующий увольнение работников, имеющих право на пенсию, в том числе досрочную. Решением работодателя данным работникам при их увольнении по собственному желанию в связи с выходом на пенсию были увеличены денежные выплаты, установленные коллективным договором, в два раза. В результате только данных мероприятий в 2004 г. 670 работников решили воспользоваться предложением и уволиться по своей инициативе в связи с выходом на пенсию, а в 2005 г. - 170 человек.

Для сравнения. Достаточно широк диапазон методов поощрения "добровольных увольнений", применяемых в Великобритании.

- Налаживание каналов обратной связи. Отсутствие знаний менеджмента о трудовой мотивации работников обычно ведет к неэффективному распределению ресурсов организации, применению неадекватных методов воздействия на работников. Поэтому успешные британские менеджеры, объявляя о намерении сократить персонал, ставят целью выявить категорию персонала с наименьшей трудовой мотивацией и в первую очередь работать с ней. Каналы обратной связи обычно налаживаются с помощью использования различных социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование каналов обратной связи на постоянной основе позволяет иметь работодателю своеобразный буфер для последующих решений об увольнении.

- Проведение аттестации, оценки персонала. При использовании аттестации в качестве инструмента высвобождения британские работодатели обычно используют один из двух подходов - "жесткий" и "мягкий". Первый предполагает выявление несоответствия работника занимаемой должности и возможное последующее расторжение с ним трудового договора. Работодатель может спекулировать этим обстоятельством, применяя тактику запугивания. Второй подход корректнее, основан на гласности и открытости информации, полученной в ходе аттестации. Всем работникам объявляются ее итоги, но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников.

- Предоставление дополнительного компенсационного пакета. Этот метод именуется в управленческой практике "золотым рукопожатием" (Golden handshake). Намеченным к высвобождению работникам, как правило, предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом зачастую работодатель избегает необходимости проводить консультации с профсоюзами и получать разрешения от властей на проведение сокращения.

- Зачисление в кадровый резерв после высвобождения. Если стратегия управления персоналом (управления высвобождением, в частности) реализуется как комплекс долгосрочно ориентированных мероприятий, то организация готовится к дополнительному набору кадров после прохождения полосы кризиса. В этом случае дальновидные работодатели подготавливают кадровый резерв для последующего набора, в который в первую очередь входят увольняемые работники, так как они предоставят преимущества фактически внутреннего найма (адекватные ожидания друг от друга, низкие расходы на наем, отбор и подбор, на адаптацию).

Одним из важнейших условий эффективного и, насколько это возможно, справедливого высвобождения персонала является использования предельно прозрачной методики оценки персонала.

Так, руководством предприятия концерна "БАСФ АГ" применяется схематический метод выбора, в основу которого заложены три критерия: 1) стаж на предприятии; 2) возраст; 3) обязательства по содержанию иждивенцев.

Каждый из этих трех критериев имеет свой удельный вес в зависимости от их значимости (табл. 2).

Таблица 2

Затем для этих критериев составляются специальные функции оценки (рис. 3 и рис. 4).

Стаж на предприятии в годах

100 ┌────────────────┬────────────────┬────────────────┬────────────────┐

│ │ │ * * * │* * * * * *│

│ │ * │ │

│ │ │ │ │

75 ├────────────────┼────────*───────┼────────────────┼────────────────┤

│ │ │ │ │

Б │ * │ │ │

а │ │ │ │ │

л 50 ├─────*──────────┼────────────────┼────────────────┼────────────────┤

л │* │ │ │ │

ы │ │ │ │ │

│ │ │ │ │

25 ├────────────────┼────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

└────────────────┴────────────────┴────────────────┴────────────────┘

0 10 20 30 40

Рис. 3

Возраст в годах

100 ┌────────────┬────────────┬────────────┬────────────┬──────┐

│ │ * * * * *│ * * * │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

75 ├────────────┼─────*──────┼────────────┼───────────*┼──────┤

│ │ │ │ * │

Б │ │ │ │ │ │

а │ │ │ │ │ │

л 50 ├──────────*─┼────────────┼────────────┼────────────┼─*────┤

л │ │ │ │ │ │

ы │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

25 ├───*────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────*─┤

│* │ │ │ │ *│

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

0 └────────────┴────────────┴────────────┴────────────┴──────┘

20 30 40 50 60 65

Рис. 4

Для критерия "Обязательства по содержанию иждивенцев" применяются не функции, а таблица (табл. 3).

Таблица 3

Индивидуально посчитанные количества баллов умножаются на удельный вес критерия, и полученные таким образом величины суммируются:

1. Стаж на предприятии.

Например, 20 лет = 0 баллов x 40% = 32 балла оценки.

2. Возраст.

Например, 40 лет = 100 баллов x 30% = 30 баллов оценки.

3. Обязательства по содержанию иждивенцев.

Например, 2 детей = 75 баллов x 30% = 22,5 балла оценки.

Итого: 84,5 балла оценки.

Соответственно этим баллам оценки составляется перечень сотрудников; у тех, которые набрали наибольшее количество баллов, наибольшая защита.

Такой схематизированный метод в индивидуальных случаях может учитывать не все аспекты, поэтому это всего лишь предварительный отбор. Чтобы учесть индивидуальные особенности дополнительно проводится так называемая проверка индивидуального случая. При этом каждый, кто должен покинуть предприятие, еще раз проходит проверку на необходимость учета других индивидуальных обстоятельств во избежание социальной несправедливости. Во время этой проверки рассматриваются следующие обстоятельства: должен ли сотрудник содержать члена семьи, нуждающегося в уходе; наличие инвалидности; больна ли супруга, а также как эти обстоятельства могут улучшить степень его защиты.

Аналогичная задача - избежать несправедливости при отборе сотрудников, подлежащих увольнению, - стала одной из причин создания на предприятии "Ямбурггаздобыча" комиссии по сокращению численности или штата работников. В соответствии с ч. 1 ст. 179 Трудового кодекса РФ (при сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией) работодатель обязан в первую очередь учитывать производительность труда и квалификацию работника.

Поэтому работа комиссий заключалась во всестороннем рассмотрении каждого работника, сравнении таких показателей, как квалификация, образование, стаж работы по специальности, в отрасли, на предприятии, наличие преимущественного права на оставлении на работе в соответствии с ч. 2 ст. 179 Трудового кодекса РФ.

Таким образом, благодаря индивидуальному подходу к каждому человеку, из 3000 работников, предполагаемых к сокращению, более 2/3 были трудоустроены внутри предприятия, переведены с их согласия в другие организации внутри отрасли.

Также интересен опыт компании "ЛУКОЙЛ" в вопросе трудоустройства высвобождаемых сотрудников внутри организации с целью предотвращения экономических потерь. В компании "ЛУКОЙЛ" принят Социальный кодекс, согласно которому работодатель в случае массового высвобождения работников и невозможности их трудоустройства в данной территории обязан содействовать переселению работников вместе с семьями в другие регионы. Для этого применяются механизмы корпоративного ипотечного кредитования, приобретения жилья.

Для сравнения. Большинство британских работодателей (83%) предпочитают, чтобы сообщение о сокращении происходило в личной беседе какого-либо должностного лица из службы по управлению персоналом с увольняемым. Собрания с линейными менеджерами, а также консультации с профсоюзами (либо представительными органами работников) проводят в 66% опрошенных организаций. Широко распространенной процедурой является проведение общеорганизационных собраний, брифингов (54%), причем организации сферы услуг используют этот коммуникационный канал наиболее часто (в 72% случаев). 17% респондентов указали, что их организации используют рассылку предупреждений об увольнении по почте, а 6% работодателей используют для этих же целей рассылку по электронной почте.

При необходимости консультаций работодателей с профсоюзами чаще всего обсуждаются вопросы о времени и сроках проведения сокращения (75%); критериях отбора кандидатов на сокращение (72%); размере выходного пособия увольняемым работникам (66%); мероприятиях по поддержке оставшегося персонала (22%).

Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются: перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы, обучение на курсах, предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%); проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%); содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплейсмент) - 48%.

Рассмотренный опыт подтверждает мнение о том, что "забота о людях" экономически выгодна, а именно:

- перевод внутри предприятия позволяет избежать издержек на компенсационные выплаты при сокращении работника, а также издержек на поиск, адаптацию, обучение нового сотрудника;

- система скользящего пенсионирования стимулирует естественное высвобождение на предприятии рабочих мест, предоставляя возможность трудоустройства планируемых к высвобождению сотрудников, тем самым позволяет предприятию избежать издержек на компенсационные выплаты при сокращении работников;

- ипотечное кредитование высвобождаемого сотрудника (в связи с переездом в другую местность при переводе внутри предприятия в другое подразделение) позволяет "высвобождающему" подразделению сэкономить средства на компенсационных выплатах, а "принимающему" - на поиск, адаптацию, обучение нового сотрудника;

- при проведении переобучения персонала, с целью закрытия работниками, планируемыми к высвобождению, вакантных мест, предприятие, естественно, несет расходы на обучение, но при этом экономит средства, затраченные на компенсационные выплаты, а также на поиск, адаптацию, обучение новых работников.

Анализируя опыт проведенных мероприятий, следует отметить, что для высвобождения персонала может использоваться целый ряд мер, оказывающих различное воздействие на его экономическую и социальную эффективность.

При помощи таких мероприятий, как предоставление высвобождаемым работникам дополнительных гарантий при увольнении, применение системы скользящего пенсионирования, увеличение выплат работникам, достигшим пенсионного возраста, высвобождение персонала можно сделать социально приемлемым.

Для сравнения. Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер.

Таблица 4

Применяя методику сокращения затрат на содержание персонала, переводов внутри предприятия, ипотечного кредитования высвобождаемых сотрудников, профессиональной переподготовки, перепрофилирования цехов и участков можно избежать высвобождения работников вообще.

Е.Матяш

Старший специалист по кадрам

Службы безопасности

ООО "Газпром трансгаз-Кубань"

Подписано в печать

25.02.2008