Отличия оценки топ – менеджеров от оценки менеджеров среднего звена

Процедура оценки топ-менеджеров компании – тема очень волнительная для специалистов. Дело в том, что социальный ранг топ-менеджеров как правило выше чем ранг оценщиков. В результате специалисты констатируют различные проявления сопротивления, подчас вполне разумного, со стороны топов. Оценка – это не только необходимость или ресурс развития, но и власть тех, кто ее осуществляет. Что бы ни говорили про объективность те, кто проводит сами процедуры.

Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, мы говорим в первую очередь о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты.

Оценка менеджеров среднего уровня и топов: сходства и различия

Методы оценки топ – менеджеров

Руководители, особенно высокого уровня, могут воспринять попытки их оценить как угрозу авторитету и положению или просто как досадное отвлечение от основной работы. Именно для снижения негативной реакции руководителей необходимо уделить повышенное внимание презентации проекта оценки и вовлечению руководителей в проектирование профилей на этапе подготовки ассессмента.

Если говорить об оценке топов с целью формирования кадрового резерва, то руководителей необходимо убедить, что, с одной стороны, компания нуждается в том, чтобы была подготовлена достойная смена топ менеджерам, а с другой – что подготовка такой смены не скажется на положении нынешнего руководства.

Проектирование процедур оценки. Проведение Асессмент Центра и обратная связь

В описываемом проекте было выбрано 8 ключевых компетенций, под каждую из которых были подготовлены здания для АЦ, как индивидуальные, так и групповые. Pалогом успешности оценки топ менеджеров является уникальность упражнений (разработаны специально для данной компании) и обязательный учет специфики деятельности топов в компании.

Особенностью подхода, применяемого MBD Group при оценке топ менеджеров, является обязательная индивидуальная беседа с каждым участником после каждого упражнения в течение 10-15 минут. Это делается потому, что не всегда наблюдатель в ходе оценки адекватно оценивает поведенческие проявления. Не смотря на высокую квалификацию наблюдателей, они тоже люди и могут ошибиться, неправильно интерпретировать поведение. Поэтому беседа после каждого упражнения необходима для подтверждения оценок наблюдателей и выявления намерений (мотивации) участников в ходе упражнения. Ситуация в ходе упражнения или ошибки в формировании группы (и такое случается) могли привести к тому, что участник не смог в полной мере проявить свои компетенции в данном упражнении. Беседа после упражнения поможет выявить намерения участников в ходе упражнения и скорректировать или уточнить оценки наблюдателей.

По окончании всех упражнений и заданий АЦ проводится итоговое интервью по компетенциям. Как правило, это интервью на понимание бизнеса. Оно обычно содержит порядка 40 вопросов (задаются, как правило, не все вопросы), подготовленных заранее, и занимает от 20 до 40 минут. По наблюдению Елены, чем больший профессионализм проявляет оцениваемый, тем больше времени занимает интервью по компетенциям. Это связано с тем, что самые высокие оценки по компетенциям требуют самого тщательного подтверждения и обоснования.

По итогам АЦ дается обратная связь всем участникам: максимально обоснованная развивающая обратная связь, разумеется, в индивидуальной беседе. Участнику объясняют, какие оценки и почему именно были поставлены, все оценки подкрепляются описанием реально проявленного поведения в ходе АЦ: цитатами-высказываниями самого участника в ходе упражнений и интервью. Должны быть обоснованы даже десятые и сотые части оценки.

Сходства методов: 

1. Оба метода позволяют получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных фактов из биографии, делового поведения и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба метода дают возможность создания актуальной индивидуальной программы развития для топ – менеджера, на основании выявленных сильных сторон и зон развития.

3. Использование любого из представленных методов мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия методов представлены в таблице.

Таблица 2. Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента. Различия © MBD Group

По мнению Елены и ее коллег, нежелательно проводить ассессмент менеджеров без привлечения сторонних консультантов. Менеджеры не хотят, чтобы их оценивал кто-то, имеющий в компании более низкий статус. Поэтому привлекаются сторонние провайдеры для оценки, при этом отдел по работе с персоналом может принимать деятельное участие в работе, в разработке компетенций, профилей.

Основные ошибки при оценке топ менеджеров  

Ошибки при планировании оценки топ-менеджеров

Можно выделить следующие основные ошибки допускаемые при оценке руководителей:

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки.

Ошибки при проведении оценки

Перед началом мероприятия ведущий АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между ведущим АЦ и участниками, создана рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

Пример: В случае отказа отвечать на какой-то вопрос консультант позволил себе высказывание типа «Вы же понимаете, что результаты скажутся на вашей карьере». Такого рода поведение консультанта привело к закрытию всего проекта оценки и увольнению самого консультанта из компании. Высказывания подобного рода моментально настраивают группу против всей процедуры оценки, а в случае с оценкой топов еще и не соответствуют действительности т.к. как уже говорилось выше – цель оценки топов в первую очередь – развитие их компетенций. Данный пример может служить иллюстрацией и к ошибке № 3

Информация об оцениваемых компетенциях обязательно предоставляется участникам, но уже после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники будут знать критерии оценки и выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

В ходе оценки происходи смена наблюдателей, что позволяет достичь большей объективности

Нельзя выставлять окончательные оценки сразу или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются эмоции, как позитивные, так и негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

Ошибки при осуществлении обратной связи

Каждая оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие.

Любая обратная связь руководителю трансформируется в развивающую ОС или мини-коучинг. При этом рекомендации по развитию в идеале носят конкретный характер, и учитывают специфику работы руководителя. В некоторых случаях собственно поиск способов развития компетенций ложится на плечи специалистов по обучению и развитию внутри компании, в некоторых случаях – входит в обязанности консультантов.  

Елена Семеняк, Елена Ермилова, источник неизвестен