Кадровый резерв
Подготовка кадрового резерва в организации способствует тому, что:
* ключевые позиции оперативно заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей сотрудниками;
* талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста. Возрастают продуктивность их работы и преданность организации;
* повышается кадровый потенциал компании.
При этом подготовка резерва требует существенных затрат.
Закономерен вопрос: «Сможет ли организация получить отдачу на вложенные инвестиции?»
Одним из ключевых факторов успеха является надежный выбор людей для инвестиций — именно тех, кто действительно обладает высоким потенциалом и сможет принести серьезную пользу компании.
Как найти таланты в масштабах целой организации и при этом создать у людей ощущение справедливости?
Как сделать этот процесс системным, учитывая масштабы компании?
На первый взгляд, ответить на эти вопросы просто: провести опрос руководителей или выделить наиболее успешных сотрудников по результатам отчетного периода. Возможно. Однако в первом случае мнение менеджеров может быть субъективным.
Во втором — успешные сотрудники уже могут достичь «потолка» своей компетентности. Кроме того, возрастает вероятность упустить талантливую молодежь, тех, кто еще не обладает всеми необходимыми навыками, чтобы показывать высокие результаты сегодня, но имеет большой потенциал и способен выйти на целевую планку завтра.
Методика
Для того чтобы выявить сотрудников, обладающих высоким потенциалом и способных принести серьезную пользу компании, прежде всего, нужно ответить на вопросы: по каким критериям мы будем выбирать? Какие качества людей для компании наиболее важны?
//Первый шаг// — создание ((МодельКомпетенций модели компетенций)) или ((ПрофилированиеПозиций профиля успеха)), описывающей именно те качества людей, которые востребованы и будут необходимы в будущем вашей компании для достижения поставленных целей.
Модель компетенций увязывает стратегию организации и требования к качествам людей, определяя, таким образом, критерии формирования группы кадрового резерва и приоритеты дальнейшего развития отобранных сотрудников.
//Второй шаг// — проведение первичной селекции — выбора потенциально интересных сотрудников, удовлетворяющих базовым требованиям потенциальных резервистов, и, соответственно, отсева «неподходящих».
Селекция — первичный фильтр. Она не решает вопрос дифференцированной оценки каждого человека и получения детальной информации о его сильных и проблемных сторонах. Использование методов дифференцированной оценки затратно, поэтому имеет смысл внимательно отнестись к формированию пула кандидатов на оценку.
Методы, которые применяются на данном этапе, должны соответствовать его основной задаче. Часто для ее решения HR-служба использует фильтр с «крупными ячейками» — первичные социально-биографические критерии, такие, как образование, возраст, грейд в организации, опыт работы и т. д. Для того чтобы точнее сфокусировать фильтр, при первичной селекции хорошо использовать метод управляемого самовыдвижения.
//Третий шаг// — дифференцированная оценка компетенций выделенных сотрудников, выявление их сильных и проблемных сторон и обратная связь по результатам. Для решения этой задачи хорош метод ассессмент-центра.
//Четвертый шаг// — окончательное формирование группы «золотого резерва». При принятии решения специалисты опираются на существующий уровень развития компетенций и потенциал развития, которые были оценены на предыдущем шаге.
На этом этапе компания зачастую сталкивается с рядом трудностей. Если сотрудник имеет хорошо развитые управленческие компетенции, например, такие, как управление исполнением, планирование, лидерство, но при этом его открытость новому и обучаемость невысоки, то можно ли его назвать высокопотенциальным?
Где провести границу в результатах оценки между теми, кого мы называем высокопотенциальными сотрудниками, и остальными?
//Пятый шаг// — коммуникация результатов оценки.
Существуют разные подходы к работе с кадровым резервом в компании. Обычно они укладываются в континуум между двумя полюсами.
Один полюс — проводить работу с резервом негласно, обсуждая результаты развития сотрудников и их продвижение в «узком кругу». Обычно такой подход используется для снижения психологической напряженности и значимости темы в масштабе компании. Однако на практике есть большая вероятность создать нездоровую атмосферу в коллективе, когда все окутано завесой тайн и домыслов, ходят слухи, что «кто-то кого-то подсиживает», а резервисты воспринимаются как «враги народа».
Противоположный полюс — проводить эту работу гласно, публично отмечая резервистов, показывая, что компания возлагает на этих людей большие надежды. Но в этом случае возникают опасения.
* Не будут ли демотивированы другие сотрудники, не включенные в кадровый резерв?
* Сможет ли компания обеспечить резервистам реальное продвижение?
Безусловно, компания берет на себя обязательства, публично объявляя о выделении кадрового резерва. В то же время это:
Создает для остальных сотрудников мощный стимул к развитию;
Поощряет особо ценных для компании людей и ускоряет их развитие;
Экономит финансовые ресурсы компании, так как они инвестируются именно в тех сотрудников, кто сможет принести отдачу;
Повышает имидж компании на рынке как организации, заинтересованной в своем персонале.
Так что если компания стремится создать систему кадрового резерва, то здесь не обойтись без прозрачности и разумной доли публичности.
//Шестой шаг// — планирование работы с резервистами: развитие, удержание и поддержка назначений.
В заключение скажем, что выделение высокопотенциальных сотрудников в организации не проводится раз и навсегда. Это процесс, нуждающийся в постоянном мониторинге и возобновлении.
В дальнейшем в резерв могут быть включены другие сотрудники, проявившие свой потенциал. «Избранные» же из резерва могут «выпасть», если не показывают реальных достижений — повышения уровня своей квалификации и развития компетенций, необходимого для достижения более высоких результатов.
Только при таком подходе к работе с группой высокопотенциальных сотрудников возникает «зона роста» для них, а кадровый резерв не превращается в «зону комфорта» с дополнительными привилегиями.
Источник: ((http://www. ecopsy. ru ЭКОПСИ Консалтинг))
Поделиться
