CSFs and KPIs

Определение и измерение деловых задач. Критический фактор успеха (Critical Success Factor) и Ключевой показатель эффективности (Key Performance Indicator). Объяснение CSFs and KPIs F. Rockart Jack и D. Ronald Daniel. ('60)

критический фактор успеха (critical success factor) Что такое CSFs and KPIs? Описание

CSFs and KPIs - методы, впервые исследованные D. Ronald Daniel и Jack F. Rockart. Их можно использовать для Определения и измерения бизнес задач.

CSF - акроним от Критического фактора успеха (Critical Success Factor). KPI - акроним от Ключевого показателя эффективности (Key Performance Indicator). Оба эти понятия широко используются в контексте дизайна соответствующих целей и измерений и анализа достижения целей организации.

CSF - некоторая характеристика внутренней или внешней среды организации, которая имеет определяющее значение для достижения целей организации. KPI - исчисляемый показатель, используемый организацией для измерения своей эффективности с точки зрения выполнения CSF. Может быть более одного KPI на каждый CSF. KPI может быть Финансовым или Нефинансовым.

Необходимо понимать, что существует, по крайней мере, 3 уровня целей в любой организации:

Видение/Миссия. Выражение основной причины, почему была создана организация и продолжает существовать. Пример: Oxfam создана для того, чтобы помогать бедным и обездоленным мира. Сравните: Strategic Intent (Стратегический замысел), Shareholder Value Perspective (Перспектива акционерной стоимости), Stakeholder Value Perspective (Перспектива стоимости с точки зрения заинтересованных сторон). Стратегические цели. Касаются внутренних и внешних обстоятельств, на которые организация должна реагировать в будущем : каков должен быть фокус организации для того, чтобы она могла успешно выполнять свое видение. Такие цели определяются различными методами доступными в стратегическом анализе. See например: SWOT Analysis (SWOT-анализ), PEST Analysis (Анализ PEST), Core Competence (Ключевая компетенция), Value Chain (Цепочка приращения стоимости).
Пример: Цель Oxfam состоит в обеспечении надежного заработка для фермеров, чтобы помочь бедным. Задачи. Стратегические цели, по своей сути, высокопарные выражения, большие идеи. Эти цели необходимо разделить на более конкретные и специфические составляющие для разработки тактических планов (бюджетов), составления обязанностей и проведения измерений. Поэтому стратегические цели подвергаются анализу на предмет того, какие факторы влияют на их достижение. Этими факторами являются CSFs.
Пример: программы финансирования, тренингов и образования обеспечивают надежный заработок. Поэтому финансирование, тренинги и образование являются CSFs для этой цели.

В совокупности, эти 3 уровня формируют основу бизнес-плана. В реальной жизни, возможно, трудно так четко определить данные 3 уровня. Однако, как следствие, таким образом создается Иерархия целей - от довольно смутных и амбициозных до очень конкретных и измеряемых. Концепция CSF/KPI может быть использована в рамках всей иерархии и лежит в основе таких часто упомянаемых фраз в менеджменте, как:

    Вы не можете управлять тем, что вы не можете измерить. Выполняются те вещи, которые измеряются. Нельзя улучшить то, что вы не можете измерить.

Происхождение CSFs and KPIs. История

Концепция «факторов успеха» первоначально была разработана D. Ronald Daniel из McKinsey and Company (1) в шестидесятых годах. Однако идея была уточнена и популяризована, главным образом, Jack F. Rockart из Sloan School of Management (2) в конце 80-х.

Согласно Rockart, существуют 4 основные типа Критических факторов успеха (Critical Success Factor):

Отрасль. Стратегия. Относящиеся к среде. Временные.

Эти 4 области, конечно, только один из взглядов на стратегические интересы, с которыми организация имеет дело. Изначально CSFs были изобретены для того, чтобы функционировать на уровне бизнес стратегии и стратегических целей. Однако, идея CSF доказала свою полезность и на более низких уровнях организации. Например, на уровне отделов организации, и даже секций и отдельных сотрудников! Термин: «критический» первоначально относился к понятию возможности катастрофического провала организации в случае неудачи в реализации поставленных целей.

Сколько CSFs and KPIs должно быть?

С ясным определением «видения», 3-5 стратегических целей должно быть достаточно для того, чтобы сконцентрировать внимание организации на последующий период 3-5 лет. Однако см. метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности), который предлагает 3-5 целей для каждой приоритетной области. Каждая цель, как мы видели, должна подразделяться на несколько факторов, которые влияют на цель, примерно также 3-5. Это дает, теоретически, от 9 до 25 факторов, которые организация должна учитывать как CSF. Не должно быть слишком много факторов (тогда теряется фокус и трудно определить обязанности). Не должно быть также и слишком мало факторов (может быть трудно измерить и принять эффективные меры для того, чтобы исправить проблемы).

Для каждого CSF должно быть, по крайней мере, одно Измерение (KPI) и Целевой показатель для текущего или будущего процесса составления бюджета. Согласно этому методу, задача (тактическая цель) состоит из CSF плюс KPI плюс целевой показатель.

Конфликты неизбежны между таким множеством задач. Например, задача экономии средств может конфликтовать с задачей потребительской удовлетворенности. Следовательно, важно создать баланс между различными задачами, установленными для каждого сочетания CSF/KPI. Таким образом разрабатывается бизнес-план для организации в целом. Этот принцип называется Satisficing (Herbert Simon) в отличие от Optimizing (Оптимизация).

Предполагается широкое использование IT систем, в виду того что данные, которые связаны с KPIs, необходимо зафиксировать и консолидировать. Часто презентация этой информации осуществляется с помощью программного обеспечения Business Intelligence (Корпоративный интеллект). Необходимо решить когда, как часто и как будет измеряться эффективность. Также важно определить структуры полномочий и расписать организационные обязанности, которые позволят активно управлять задачами.

Как организация знает, правильно ли определены факторы?

Ответ прост: Она не знает! Но организация может научиться - важно периодически пересматривать CSFs and KPIs, для того чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом и движут ли в заданном направлении. Целевые показателеи являются хорошими инструментами, но очень плохими ориентирами. Есть многочисленные примеры тому:

    Транспортная компания не брала пассажиров на определенном маршруте, потому что тогда бы автобусы приходили слишком поздно! Гостиница была не в состоянии сделать именные бэджи для нового персонала достаточно быстро. Поэтому она выдала уже имевшиеся бэджи. Таким образом, у Susan был бэдж с именем «Mary» в течение нескольких недель.

Бессмысленное преследование целевых показателей, в лучшем случае, бесполезно и, в худшем, вредно и деморализующе для всех вовлеченных сторон. Однако учебный прочесс, в котором организация разрабатывает действительно полезный набор CSFs, неотъемлемая характеристика здоровой и эффективно управляемой организации. Этот учебный прочесс можно рассматривать как часть философии Learning Organization (Обучающаяся организация) Pete Senge и Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) Kaplan/Norton. Обе эти концепции обязанны идее CSF/KPI.

Вычисление CSFs and KPIs. Формула

CSF + KPI + целевой показатель = задача

Применение CSFs and KPIs. Формы применения

Метод широко используется для точного определения, куда направлять усилия организации, для того чтобы она смогла достичь свое видение и стратегические цели.

Стадии в CSFs and KPIs. Процесс

Создайте видение. Определите стратегические цели. Проанализируйте каждую цель - какие факторы (CSF) оказывают на нее влияние. Определите, по крайней мере, одно измерение для каждого фактора (KPI). Определите целевой показатель для текущего процесса составления бюджета.

Преимущества CSFs and KPIs. Преимущества

Идея CSF/KPI оказала большое влияние на многие методы, нацеленные на приведение в соответствие тактических инициатив организации со стратегией. В частности, Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) была основана на этой идее.

Ограничения CSFs and KPIs. Недостатки

    Целевые показатели являются хорошими инструментами, но плохими ориентирами. Существующие CSFs and KPIs должны часто пересматриваться. Ориентация на измерение. Это может быстро привести к игнорированию или недооценке важных «мягких» компонентов, которые труднее измерить. Сравните: Scientific Management (Научные методы управления). Трудно установить подходящее количество и типы CSF. Метод требует несколько этапов и значительной организационной «собранности» для того, чтобы все сделать правильно.
Вид словаря: 
+1
0
-1