Жизненный цикл генерального директора: от медового месяца до золотых лет

Современные генеральные директора, попавшие в список лучших по версии Harvard Business Review, демонстрируют невероятную продолжительность работы на своих постах. В среднем они остаются на должности более 15 лет, что в два раза превышает средний показатель для компаний S&P 500 (7,2 года). Несмотря на огромный вклад, который они внесли в развитие своих компаний, многие из них сталкивались с периодами спадов и подъемов в своей работе.

Это создает дилемму для советов директоров: как определить, когда спад - временное явление, а когда свидетельство серьезных проблем, и как реагировать? Как решить непростую задачу - когда отправить в отставку высокоэффективного руководителя, достигшего пика своей карьеры?

В поисках ответа на эти вопросы исследователи из Spencer Stuart запустили проект Жизненный цикл генерального директора. Они проанализировали финансовые показатели 747 руководителей компаний из S&P 500 за период с 2004 по 2017 год и провели 41 интервью с генеральными директорами и директорами советов, чтобы получить глубокое понимание процесса создания стоимости в течение срока полномочий руководителя.

Исследование выявило пять характерных этапов, через которые проходят многие генеральные директора:

1. Год 1: Медовый месяц. Новый генеральный директор вступает в должность с энтузиазмом и готовностью к переменам. Это приводит к повышению курса акций, объединению инвесторов, совета директоров и организации.

2. Год 2: Спад второго года. Неудовлетворенные ожидания, непредвиденные проблемы и негативное внимание инвесторов могут привести к спаду.

3. Годы с 3 по 5: Восстановление. Действия, предпринятые в первые два года, начинают приносить плоды. Стратегическое направление становится яснее, организационная культура развивается, а совет директоров поддерживает генерального директора.

4. Годы с 6 по 10: Ловушка самодовольства. Результаты работы могут застыть на одном уровне, а риск самоуспокоенности возрастает. Некоторые генеральные директора теряют энтузиазм, отвлекаются на внешние дела, или становятся слишком привязанными к своим прошлым решениям.

5. Годы с 11 по 15: Золотые годы. Долгосрочные обязательства и способность к инновациям приносят свои плоды, и результаты работы достигают пика. Опыт и авторитет генерального директора становятся неоспоримыми.

Понимание этих этапов помогает советам директоров и генеральным директорам выстроить более эффективное взаимодействие. Советы директоров могут создать четкие ожидания, обеспечить поддержку на каждом этапе и планировать преемственность на основе жизненного цикла генерального директора.

Исследование Жизненный цикл генерального директора опровергает распространенное мнение о семилетнем сроке пребывания на должности, который является скорее мифом, чем реальностью.

Ключевые выводы:

• Генеральные директора, пережившие ловушку самоуспокоенности, часто достигают золотых лет, когда они приносят максимальную стоимость для компании.
• Успех золотых лет не объясняется только выживанием, но и опытным руководством, способностью адаптироваться к изменениям и основанным на доверии отношениям с советом директоров.
• Планирование преемственности становится особенно актуальным в золотые годы, когда высокоэффективные генеральные директора могут находиться на своем посту слишком долго, и это может негативно повлиять на организацию.

Исследование Spencer Stuart предоставляет советам директоров и генеральным директорам ценный инструмент для планирования, эффективного взаимодействия и создания устойчивого успеха организации.