Сделайте нам систему мотивации персонала! или пойди туда, откуда я знаю, что ты не вернешься!

В существование волшебной палочки я перестал верить приблизительно тогда же, когда убедился в том, что в Деда Мороза играют со мной мои родители. Теперь я сам выступаю в роли человека, который отбирает последнюю надежду у многих руководителей, продолжающих верить, что управлять мотивацией возможно. Просто хитрые и жадные консультанты, набивая себе цену, никак не хотят отдать волшебный рецепт управленческого счастья «по HR-овскому веленью, по моему хотенью, сделайте мне так, чтобы мои cотрудники работали сами!»

Давайте разберемся с этой проблемой серьезно, поскольку мои ернические выпады, заставляя, возможно, задуматься, все-таки звучат неубедительно. Определимся, что слово «мотивация» будет использоваться для обозначения интересов, желаний и внутренней готовности человека приложить определенные усилия, предпринять определенные шаги для удовлетворения значимых для него потребностей. Использование этого термина для обозначения комплекса внешних воздействий на человека, иногда еще говорят «стимулирование» (говорили бы уж сразу «манипулирование», чего уж скромничать!), путает картину, смешивая понятия, и позволяя возникать таким некорректным, на мой взгляд, словосочетаниям, как «управление мотивацией».

На семинарах по вопросам управления кадровым ресурсом, которые я провожу, проблема мотивации обсуждается довольно часто. Но, прежде чем искать способы и решения, мы со слушателями определяемся с вопросом, кого мы хотим видеть в качестве наших сотрудников. Серьезных разногласий еще ни разу не возникло. Слушатели (HR-руководители и специалисты, руководители и собственники компаний) проявляют полное единодушие по поводу крайней желательности таких качеств как умение мыслить и действовать самостоятельно, готовность проявлять инициативу, идти на разумный риск и брать на себя ответственность, профессионализм, требовательность к качеству собственной работы и тому подобное. Такие качества как честность, порядочность, трудолюбие в финальный список, как правило, не попадают, поскольку входят в вышеперечисленные. Забавно, что при обсуждении такого качества как лояльность, возникают споры, что и понятно, потому что такое отношение является ответным на то, что делает компания!

При этом единодушии, отвечая на вопрос, что раздражает более всего в действующих сотрудниках (тем, кто знаком с творчеством Дугласа Макгрегора, и его описаниями X и Y людей, дальше будет неинтересно!), руководители, не сговариваясь, описывают тупого, ленивого, безответственного и безынициативного сотрудника, который как еж, птица гордая, пока не пнешь – не полетит!

Настоящий Парадокс. Хотят одних, а приходят и работают другие?! Маловероятно.

Они не сами приходят, их компания принимает на работу, а компания имеет полное право брать тех, кого хочет. Сбой при подборе?! Может быть. Но как же то умение, которым гордится большинство руководителей, выбирать только тех, у которых «глаза горят» и «земля дымится под ногами»?! Дескать, их же сразу

видно! Все люди, которые идут в сотрудники, таковы, то есть ленивы, безответственны и ни в чем не заинтересованы?! А вот это уже совсем неправда, хотя именно к такому выводу и приходят, отчаявшись, многие руководители. Сомневаетесь? Имеете полное право, но спросите сами себя, поскольку Вы тоже чей-то сотрудник, соответствуете ли Вы этому портрету?! И если нет, то тогда примите к сведению, что Вы не исключение, а правило. Нас таких большинство! Отвечая на вопрос о том, что больше всего раздражает в руководителях, сотрудники, то есть мы с Вами, приводят следующий печальный список:

• Шагу самостоятельно ступить не дают, стараются контролировать каждое действие.
• Задачу ставят либо слишком туманно, либо пошагово шаг, не посвящая в конечный результат, не объясняя общей цели.
• Замыкают на себя все информационные каналы, чтобы без них никуда и никогда, создавая ощущение собственной незаменимости.
• Говорят о главенстве результата, а вмешиваются в каждый поворот головы и движение рук.
• Требуют инициативы и безжалостно карают за любые ее проявления (фразу «инициатива наказуема» припоминаете?) и неизбежные при этом ошибки!

Так что давайте не будем обманывать сами себя и друг друга в вопросе наличия мотивации у сотрудника. Ее запас у каждого из нас велик, у нас у всех есть интерес к тому, чтобы преуспеть, чтобы состояться на профессиональном поприще, чтобы заслужить уважение и репутацию.

Приходя на работу в нашу компанию, человек приносит свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание принести пользу, добиться выдающихся результатов – ненужно вычеркнуть!) с собой. Ошибки при подборе, конечно же, случаются, с этим никто не спорит. Но мотивация заниматься тем, ради чего он пришел в компанию, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора. И среди людей есть достаточное количество таких, которые работают для того, чтобы жить, а не наоборот. Но, если мы говорим о том, что нам интересно в качестве сотрудников видеть зрелых и зубастых профи, то наивно предполагать, что они относятся к той части выборки, которые глупы, ленивы и ни в чем не заинтересованы! Еще одним серьезным заблуждением было бы считать, что единственное или основное, что движет такими людьми, это заработать побольше, работая поменьше. А именно такое мнение все время складывается у меня, когда я просматриваю статьи и программы семинаров на тему «мотивация персонала». Безусловно, деньги и мотивация являются понятиями, связанными друг с другом, однако ответ на вопрос, «каким именно образом?», пока не найден.

Прежде чем идти дальше, нам надо договориться по вопросу о том, что «мотивация» и «демотивация» не являются двумя сторонами одной монеты (спасибо Фредерику Герцбергу!) в полной мере, есть еще «отсутствие мотивации» и «отсутствие демотивации». Это необходимо держать в фокусе внимания, поскольку появление «демотивации» практически сразу ведет к «исчезновению мотивации», а вот «отсутствие демотивации» как раз наоборот, «мотивацию» не вызывает, а просто является одним из компонентов системы поддержания мотивации сотрудника на том уровне, который был у него в момент прихода на работу в нашу компанию. Если теперь посмотреть на деньги, то получится следующая картинка. Получая за свой труд меньше, чем он полагает справедливым (справедливым можно считать тот уровень дохода, в который рынок труда оценивает соответствующий набор и уровень знаний, навыков и умений), сотрудник очень быстро может утратить свою мотивацию. Одна из самых распространенных ситуаций, иллюстрирующих этот «парадокс», связана с системой вознаграждения продавцов (менеджеров по продажам, торговых представителей, консультантов и прочая), которые «сидят на комиссии». Компания полагает, что, связав жестко результат работы сотрудника, с размером его вознаграждения, она сможет заставить его работать в режиме perpetuum mobile, т.е. вечного двигателя. Возникает сразу несколько «но…», в том числе и то, что компания начинает понимать эти «но…» далеко не сразу.

Во-первых, таких огалтело жадных до денег людей, которые готовы за «пройти лишнюю милю» именно за «лишний рупь», мало. Предвижу возражения, что «такие люди есть, я их знаю! их много!» В ответ на это возражение, я хотел бы спросить, считаете ли Вы себя таковым? Приблизительно такой же ответ дает большинство тех людей, которых мы нанимаем в качестве сотрудников. Кстати, готовы ли Вы и Ваша компания на самом деле принять к себе на работу такой персонаж?! Принимая во внимание степень его готовности сделать все за дополнительные деньги?! Не смущает ли Вас, случайно, тот факт, что если кто-то предложит ему дополнительные деньги за Вас?! Ведь сдаст, продажная душа!

Во-вторых, для любого нормального человека свойственно нормальное и прагматичное отношение к делу, поэтому, если компания говорит «вот твой бонус за количество», то потом просьбы о командной работе и качестве звучат как-то нелогично и неубедительно.

В-третьих, если нормальный человек непрерывно получает от компании, в явной или неявной форме, подтверждение того, что «мы тебе деньги платим, так что давай, работай!», то единственное, что его начнет интересовать, это количество этих денег. Так что не надо думать, что такой интерес к деньгам, которые демонстрируют многие сотрудники, является врожденным. Гораздо чаще оказывается так, что это отношение является всего лишь ответной реакцией на действия компании.

Продолжая разговор о мотивации, можно привести еще ряд аргументов, то есть, в- четвертых, в-пятых и в-шестых, но это будет уже несколько вне рамок заявленной темы и в формате короткой статьи это будет сделать трудно.

Иллюстрируя свои слова, могу привести такой вот пример, когда одна компания решила «управиться с мотивацией» (вот корректный термин!) своих сотрудников следующим образом. Подводя итоги работы своих торговых представителей, компания щедро премировала лучшего, то есть добившегося самого значительного объема продаж, и увольняла показавшего худший результат. Как полагаете, что там получилось с мотивацией сотрудников? Ничего неожиданного. Просто компания очень быстро, и к своему удивлению (чему тут удивляться, право слово, не понимаю!), обнаружила, что сотрудники вовсе не соревнуются друг с другом за то, чтобы оказаться лучшим, а делают друг другу всевозможные подлянки, чтобы не оказаться худшим! Почему? Да потому, что человек выберет наиболее легкий путь реализации поставленной перед ним задачи, если только он не фанатик! Задача, поставленная компанией, была воспринята ими вполне адекватно – неважно, сколько ты продал, важно, чтобы другой не продал больше, чем ты!

Подводя итоги вышесказанному, сухой остаток получается следующий

Мотивацию сотрудник приносит в компанию с собой, и здесь велика роль процедуры подбора и отбора персонала, чтобы минимизировать количество людей, которые приходят на работу в компанию только из-за денег. Безусловно, деньги, как компенсация стоимости того ресурса в виде знаний, навыков и умений, который сотрудник приносит с собой в компанию, играют важную роль. Если компания не будет адекватно и справедливо оплачивать работу сотрудника, то демотивация (или потеря мотивации!) практически неизбежна. Здесь велика роль системы заработных плат и компенсаций, уровень которых должен четко соответствовать уровню рынка. На этапе выполнения сотрудником своей текущей деятельности вопросы поддержания мотивации на должном уровне решаются с помощью процедуры управления эффективностью деятельности (не путать с «оценкой персонала», «оценкой деятельности» и «аттестацией», в виде периодического подведения итогов, которые разрушают мотивацию!). Здесь, помимо наличия в компании такой процедуры, будет велика роль грамотной работы руководителя со своими подчиненными, с эффективной работой целостной системы, которую представляет собой организация, с системой отношений и взаимоотношений, принятой в компании, и с некоторыми другими факторами, которые никакого отношения к деньгам не имеют.

Система поддержания мотивации сотрудников, а именно такое название я бы предложил, является многокомпонентной и комплексной процедурой, которая требует приложения серьезных усилий со стороны компании, со стороны линейных руководителей. Кадровая служба компании также принимает в этом активное участие, но часто встречающаяся фраза «наша HR-служба плохо мотивирует персонал» никакого отношения к действительности не имеет.

«Поляков и партнеры»