Первый день на рабочем месте

Человек, который недавно приступил к работе, близок к вашим представлениям об идеальном сотруднике как никто другой. Некоторые компании внушают эту мысль всем новичкам.

Ежегодно из американских компаний увольняется по меньшей мере каждый пятый сотрудник. Только в 1986г. было отмечено более 20 млн случаев увольнения. Сотрудник, покинувший свое место, в большинстве случаев подыскивает себе новую работу в другой компании. Этот процесс непрерывен, какова бы ни была причина увольнения - сокращение штатов в связи с автоматизацией производства, стремление к профессиональному росту или просто желание сменить обстановку. Этот процесс продолжается и сейчас. 80 000 американцев сегодня впервые вышли на новое рабочее место.

Для большинства из них это очень волнительный момент. Он напоминает им о детстве и о том, как они впервые пришли в новую школу. День накануне был полон беспокойства и страхов. Что если работа окажется сложнее, чем предполагалось? Действительно ли я смогу профессионально вырасти? Смогу ли я вписаться в коллектив? Насколько верным является принятое мной решение?

Обычно эти чувства быстро сменяются радостным ожиданиям чего-то нового, желанием преуспеть, внести свой вклад в общее дело, начать все с чистого листа, освободившись от рутины и вороха надоевших дел. С этой точки зрения каждый новый сотрудник, впервые пришедший в ваш офис, является идеальным.

К сожалению, это ненадолго.

В большинстве компаний первый день на работе - это очень и очень скучно. Вместо того чтобы вдохновлять новых сотрудников, предлагая им по-настоящему интересные задания, менеджеры, как правило, заставляют их заполнять бесконечные бланки и подписывать соглашения. Им предоставляют стол и номер телефона. Они видят десятки новых лиц, пытаются запомнить десятки новых имен, но это редко удается. Они знакомятся с  должностными обязанностями, читают нормативные документы. Все это можно было бы сделать и потом, когда впечатления от первого дня на работе немного поулягутся.

Такой подход дает свои результаты, однако совсем не те, что ожидает работодатель. В головы сотрудников закрадывается подозрение, что их ожидания и надежды были ошибочными. Сотрудники убеждаются в этом все больше и больше, осознав, что новое место работы ничем не отличается от предыдущего. И "идеальные" сотрудники превращаются в обычных, ничем не примечательных. И работодатели из кожи вон лезут, чтобы повысить производительность труда коллектива, и удивляются, почему уровень мотивации так низок.     

Что ж, мы утверждаем, что вина за происходящее полностью ложится на плечи работодателя. Мы считаем, что проблема может решена путем изменения подхода к приему новых сотрудников. В первую очередь вам следует рассказать им о своем бизнесе, об истинных целях компании. Как она возникла? Кто ваши постоянные клиенты? Чем ваша компания отличается от конкурентов? Все это следует озвучить в первый же день. Это та основа, без которой успешная работа в компании невозможна.

Идея вовсе не нова. Если задуматься, подобные "представления" составляют неотъемлемую часть нашей жизни. К примеру, когда вы приходите в ресторан, хороший официант обязательно расскажет вам о меню. (А настоящий профессионал еще и посоветует, чего следует избегать.) Хороший писатель обязательно снабдит свою книгу кратким и познавательным предисловием, раскрывающим ее суть и отличия от подобных произведений. Хороший руководитель обязательно найдет время, чтобы рассказать постоянным клиентам, инвесторам или банковским служащим о сути своего бизнеса.

С другой стороны, новым сотрудникам обычно выдаются канцелярские принадлежности и кипы плохо составленных документов, после чего работа считается законченной. Так быть не должно.

В развивающемся бизнесе ориентация новых сотрудников крайне важна, тем не менее, именно владельцы небольших предприятий чаще всего выступают против таких мероприятий. Ярким примером является Bookstop Inc. Компания с четырехлетней историей, занимающаяся продажей книг и расположенная в Остине (штат Техас), сразу же предлагает новым сотрудникам приступить к работе в одном из магазинов. По словам Гэри Хувера, основателя и генерального директора Bookstop Inc., программы ориентации предназначены для крупных корпораций и не представляют ценности для небольших развивающихся компаний.

Мнение Хувера основано на его собственном опыте. Десять лет назад он окончил университет и пытался найти свою первую работу в Ситибанке (Нью-Йорк). Он вспоминает встречу с представителем отдела кадров и мероприятия, направленные на адаптацию новых сотрудников. "Как и многие крупные учреждения, Ситибанк практиковал персональный подход к каждому сотруднику. В Bookstop мы предпочитаем иные методы", - говорит Хувер. -  "Мы хотим, чтобы сотрудники включались в работу как можно быстрее, минуя бюрократические проволочки". Хувер считает, что люди вполне способны узнать всю интересующую их информацию в процессе работы, наблюдая за коллегами и задавая наводящие вопросы.

Но что если коллеги и сами работают в компании всего несколько месяцев?  За последний год сеть существенно расширилась. Было открыто 6 филиалов, нанято около 150 новых сотрудников. Успех компании Bookstop, процветающей несмотря на жесткую конкуренцию в отрасли, доказывает, что Хуверу все же удалось передать сотрудникам нужное послание. More likely, Bookstop is currently engaged in a risky corporate rendition of the party game "Telephone."

Мы не стремимся доказать, что стратегия Хувера ошибочна. Подобно основателям и руководителям многих небольших компаний, он опасается погрязнуть в бюрократии, свойственной крупным корпорациям. Возьмем, для примера, компанию Charrette, которая расположена в Уоберне (штат Массачусетс) и занимается художественным оформлением офисов и поставками офисного оборудования. Штат Charrette насчитывает 200 сотрудников. Несколько лет назад глава компании Блэр Браун и его партнер решили внедрить в компании ориентационную программу. "Мы хотели влиять на то, что и как люди узнают о нашей компании", - говорит Браун. С наилучшими намерениями он назначил сотрудников из отдела кадров, ответственных за прием и ориентацию вновь прибывших членов коллектива.

Проблема состояла в том, что некоторые кадровики сами недавно пришли в Charrette и не знали всех особенностей бизнеса. Вряд ли они могли познакомить новичков с динамикой рынка, объяснить, как именно работало предприятие. Они попросту сами не знали многих вещей. "Наш бизнес очень динамичен", - объясняет Браун. - "Мы продаем товары, рассчитанные на различную аудиторию". Новые сотрудники должны были приступить к работе в кратчайшие сроки, но кадровики, ответственные за ориентацию, были не способны их изучить.

Поэтому компании пришлось сменить свой подход к процессу ориентирования. Непосредственно после вступления в должность каждый новый сотрудник встречался с группой представителей отдела кадров (от 3 до 5 человек), которые вкратце рассказывали ему о преимуществах работы в компании. Но основная доля информации поступала от одного из опытных сотрудников, проработавшего в Charrette не один год. Для того чтобы облегчить процесс, Браун распорядился перепланировать офис - снести стены между кабинетами, чтобы сотрудники могли видеть друг друга во время работы.

Разумеется, некоторые менеджеры утверждали, что объемы продаж ведущих специалистов снизились, поскольку те были вынуждены отвечать на вопросы вновь прибывших. Другие же видели в новой системе возможности для повышение общей результативности труда и объемов продаж. "Формальная беседа не может сравниться с обучением в непосредственной близости от более опытного коллеги", - утверждает Браун. Разумеется, он не может подсчитать стоимость такого подхода, но он точно знает, что в прежней схеме он терял гораздо больше, чем приобретал.

Подготовка по смежным специальностям - еще один эффективный способ ознакомления новых сотрудников с особенностями бизнеса. Лучшим примером реализации данного подхода является компания People Express Inc., которая обучает своих сотрудников смежным специальностям, чтобы оптимизировать общие затраты на рабочую силу. Обучая персонал выполнять задания различного типа, руководство компании имеет больше возможностей для составления рабочего графика.

Другие компании часто используют такой подход для организации ориентации новых сотрудников. В компании W.L. Gore & Associates Inc. прежде, чем приступить к выполнению своих должностных обязанностей, вне зависимости от должности, новые члены команды долго изучают специфику бизнеса. К примеру, специалист отдела продаж может провести до полугода, изучая различные аспекты работы предприятия. Так, он узнает, как изготавливается гортэкс, запатентованная компанией ткань, каковы ее свойства, как компания справляется с жалобами клиентов, как принимаются инвестиционные решения.

Питер Гилсон, возглавляющий отдел производства, считает этот процесс дорогим и нудным. Большую часть времени новый сотрудник "просто стоит и наблюдает". И даже тогда новички приобретают важные знания.  "Разрозненные факты складываются в единую картину", - соглашается Стив Шустер, 26-летний специалист по продажам, участвовавший в этой программе. -  "Сотрудники, прошедшие такую подготовку, могут многого достигнуть".

Подход, реализуемый в компании Gore & Associates Inc., в полной мере отражает представления ее создателя Билла Гора, но его личные предпочтения - далеко не единственная причина, по которой может быть внедрена такая практика. К примеру, в компании Skyway Freight Systems Inc. эта система  составляет основу бизнеса.

За свои первые семь лет существования Skyway смогла выделиться из множества компаний по доставке, разработав рациональную маркетинговую политику, требовавшую высокой мотивации от сотрудников. Компании-конкуренты, подобные Federal Express, акцентировали свое внимание на срочных и дорогих заказах, но Skyway предлагал клиентам (в основном, крупным компаниям) менее срочную доставку по существенно более низким ценам. Хорошо обученные операторы компании отслеживали каждый заказ и извещали клиента о его точном местонахождении в любое время дня и ночи. В критических ситуациях каждый сотрудник должен был быть готовым взяться за дело - принимать телефонные звонки или вводить данные в компьютерные базы.

But three years ago, it all began to unravel. В результате компания получала гораздо больше заказов, чем могла выполнить. Основатели компании Джим Уотсон и Боб Бейкер стали замечать, что нанимаемые сотрудники были не в состоянии отвечать на стандартные вопросы клиентов. Хуже того, они даже не знали, кто из коллег мог ответить на эти вопросы. В результате клиентам приходилось ждать по несколько минут или перезванивать позже. "Я чувствовал себя не в своей тарелке", - вспоминает Уотсон. -  "Мы все больше походили на наших конкурентов - компанию New Jersey Bell".

С помощью одного бывшего учителя Skyway разработали инновационную программу ориентации, направленную на то, чтобы познакомить сотрудников с основами ведения бизнеса и целями компании. В течение первой недели каждый новичок берет заказ клиента и прослеживает его с момента принятия до момента доставки, изучает все аспекты его обработки, включая ввод данных, учет и оплату. В процессе изучения новые сотрудники взаимодействуют с коллегами по различным рабочим вопросам. "Не то чтобы нам нравилось обучать", - объясняет Уотсон. -  "Но мы боремся за качество предоставляемых услуг. Это то, чего ждут от нас наши клиенты. Поэтому если кто-то, к примеру, из бухгалтерии не хочет выполнять обязательств, которые мы дали клиентам, мы не сможем достигнуть намеченной цели".

Подобно Брауну из Charrette, Уотсон не может назвать стоимость реализации программы. Но он точно знает, что она помогла компании улучшить качество оказываемых услуг и приобрести верных клиентов, повысив мораль в коллективе и общую прибыльность бизнеса. Это, в свою очередь, позволило подыскать новых сотрудников для расширения, вместо того, чтобы организовывать подбор кадров на замену.

Уотсон убежден, что ценность программы состоит в том, что лично он или его партнер Бейкер лично встречаются с каждым новым сотрудником и беседуют с ними по меньшей мере полчаса. Во время этих бесед, которые обычно проводятся в конце первой недели, Уотсон или Бейкер рассказывают сотруднику об истории компании. Кроме того, руководители освещают основные цели компании и оценивают роль отдельно взятого сотрудника в достижении этих целей. В компании ежемесячно появляется несколько новых сотрудников, поэтому такие встречи занимают массу времени, однако по словам Уотсона, именно они помогают Skyway выгодно отличаться от конкурентов. "Мы хотим, чтобы наш персонал знал, что мы, руководители, тоже люди, и что мы на них очень рассчитываем", - признается Уотсон.

Если хорошо подумать, такие встречи предоставляют огромные возможности для руководителей небольших компаний - возможности, которых никогда не будет у их коллег в крупных организациях. В этом смысле небольшие компании имеют некоторое конкурентное преимущество. Именно так думал Эл Бергер, основатель компании Bugs Burger Bug Killers Inc., оказывающей услуги по борьбе с вредителями. Штат компании насчитывает приблизительно 600 сотрудников. Каждые два месяца 15-20 новых рекрутов из разных частей страны приезжают в головной офис в Майами. Они селятся в хорошем отеле, берут напрокат автомобили и проходят 12-дневную стажировку. Доходит до того, что Бергер приглашает каждого в свой дом на ужин. Отрасль печально известна тем, что сотрудников в ней порой ценят не больше, чем насекомых и грызунов.

С каждой группой новичков Бергер проводит ознакомительную беседу, рассказывая о залоге успеха своей компании и о том, какую роль в этом успехе могут сыграть новые сотрудники. Бергер горд тем, что его компания предоставляет клиентам только самые качественные услуги. Он также предлагает свой личный рецепт защиты от неудач. "Я говорю людям, что они будут совершать ошибки. Их ожидают взлеты и падения, удачные и неудачные моменты", - объясняет он. -  "Ночью, когда никто не видит, так велик соблазн немного недоработать, но это опасная мысль. Всегда лучше попросить о помощи, чем идти в обход правил.

Однажды мы потеряли клиента, владевшего сетью из 22 ресторанов только потому, что наш сотрудник потратил на его обслуживание 6 минут вместо двух часов. Это произошло более 10 лет назад, и у нас никогда не было возможности снова выдвинуть ему предложение. Я беру вину за произошедшее на себя. Я не рассказал тому сотруднику, что может произойти, если он будет пренебрегать своими обязанностями".

Первая публикация: 2014-04-21

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1