Аргументы в пользу отделения функции рекрутинга от HR
Примечание: Этот "аналитический материал" является частью серии статей, призванных стимулировать ваше мышление о стратегическом рекрутинге.
Корпоративный рекрутинг не может быть полностью успешным в борьбе с нехваткой талантов, пока он остается частью HR. Если сделать функцию рекрутинга независимой бизнес-функцией, то, освободившись от консерватизма остального HR, ее результаты могут улучшиться на 25 процентов. Эти две функции постепенно стали несовместимыми. В отличие от HR, сосредоточенного на соблюдении требований, эффективный рекрутинг дает немедленный и измеримый эффект для бизнеса. Кроме того, культуры этих двух функций не могут быть более разными, когда речь идет об их уровне агрессивности, рискованности и конкурентоспособности.
Обзор рекрутинга как независимой бизнес-функции
Кратко о том, как будет выглядеть независимая функция...
В качестве отдельной оптимизированной функции рекрутинг превратится из накладной функции в бизнес-функцию с более прямой подотчетностью. И, благодаря более высокой стратегической миссии, его основная цель выйдет за рамки простого заполнения вакансий. Вместо этого он будет служить бизнес-целям, нанимая исключительных исполнителей, которые немедленно повысят бизнес-результаты команд, к которым они присоединятся. Независимость компании повысит ее шансы на успех, так как она сможет построить сильную культуру с единым фокусом и без отвлекающих факторов со стороны HR. Она сможет сформировать общий менталитет, где все разделяют общие цели и наборы навыков, что позволит функции поддерживать конкурентное преимущество. А поскольку рабочие места и бизнес-подразделения будут расставлены по приоритетам, в первую очередь будут удовлетворяться самые важные потребности, что ускорит вывод продукта на рынок.
Ключевые различия между нынешним HR и требованиями эффективной функции рекрутинга
Рекрутинг, конечно, был неотъемлемой частью HR на протяжении десятилетий, но эта интеграция происходила главным образом потому, что HR занимался административной частью операций по найму, которая принадлежала линейным менеджерам. Сегодня, когда вы сравниваете эти две функции (простите меня за некоторые обобщения), различия в целях, стратегиях и подходах разительны. Итак, вот 12 причин, по которым рекрутинговая функция должна стать независимой от HR, причем наиболее весомые обоснования перечислены первыми.
- Принятие на себя рисков, необходимых для инноваций в рекрутинге, ограничено культурой избегания рисков, принятой в HR - возможно, наибольшее различие между этими двумя функциями заключается в том, что HR делает акцент на избегании рисков. Для того чтобы оставаться впереди в высококонкурентном и быстро меняющемся мире, необходимо постоянно внедрять инновации в рекрутинге. Увеличение инноваций в рекрутинге предполагает принятие гораздо более высокой степени риска. При независимой функции рекрутинга лидеры рекрутинга могли бы нанимать и развивать рекрутеров, которые в большей степени готовы идти на необходимый просчитанный риск.
- Требуемую скорость трудно поддерживать в рамках подхода HR, основанного на намеренном темпе - быстрое движение необходимо в рекрутинге. Однако, поскольку большая часть работы HR не зависит от времени, его культура и процессы в настоящее время делают акцент на медленной и обдуманной работе. Стремление найти кандидатов, пользующихся высоким спросом, требует скорости и оперативности. Как независимая функция, рекрутинг может более свободно реинжинирировать и рационализировать свои разрозненные процессы. Он мог бы изменить свои цели, показатели и вознаграждения, чтобы сделать скорость доминирующей частью новой культуры рекрутинга.
- Требуемая расстановка приоритетов затруднена в условиях философии равного отношения со стороны HR - В корпоративном HR существует огромное давление на то, чтобы относиться ко всем одинаково. Это иногда незаметное давление ограничивает способность рекрутинговой службы расставлять приоритеты и по-разному относиться к высокоприоритетным вакансиям и кандидатам. Получив независимость, она могла бы получить неограниченную свободу в определении приоритетов, чтобы новая функция рекрутинга могла сосредоточить свои ресурсы на найме кандидатов с самыми высокими навыками (например, инноваторов) и тех, кто оказывает наибольшее влияние на бизнес (например, продавцов, специалистов по искусственному интеллекту и кибербезопасности). Хотя в целях повышения эффективности HR-отдел обычно делает акцент на универсальных процессах, независимый рекрутинг может разработать индивидуальные процессы для найма каждой из наиболее приоритетных категорий сотрудников (например, руководителей, инноваторов, технологов и студентов колледжей с высоким спросом). А когда это целесообразно, рекрутинг может даже передавать на аутсорсинг найм на малозначимые должности.
- Создание конкурентного преимущества затруднено внутренним фокусом HR - Будучи накладной функцией, HR часто сосредоточен на собственных процессах. Рекрутинг работает во внешней среде, где победители и проигравшие определяются буквально каждый день. Он должен сознательно уделять больше внимания внешнему фокусу на создание конкурентных преимуществ в инструментах, процессах и стратегии. В условиях независимости можно было бы заметно усилить внимание к проведению конкурентного анализа; в частности, к тому, что делают и планируют ваши конкуренты по подбору талантов, и что должна делать ваша фирма, чтобы противостоять их действиям по подбору персонала. Такой расширенный внешний фокус, вероятно, также приведет к значительному улучшению сбора деловой информации, и эти результаты могут помочь как рекрутингу, так и бизнесу.
- Агрессивное хвастовство затруднено в культуре HR - консервативная культура HR часто сопротивляется хвастовству и бахвальству. Однако рекрутинг работает во все более агрессивном мире брендинга работодателей. Независимая рекрутинговая функция освободилась бы от этих ограничений и могла бы перейти к значительно более агрессивному маркетингу при наборе персонала и созданию бренда работодателя. Поскольку рекрутинг во многом представляет собой разновидность маркетинга, продаж и брендинга, независимый рекрутинг мог бы более свободно распространять позитивные сообщения и противостоять негативным отзывам в социальных сетях. А без чрезмерного внимания к соблюдению требований рекрутеры могли бы создавать более мощные и привлекательные объявления о вакансиях и описания должностей.
- Требуемый проактивный подход рекрутинга затруднен в условиях реактивной культуры HR - поскольку большинство HR сосредоточено на повседневных проблемах, его культура и процессы разработаны в основном для реагирования на события. Независимая функция рекрутинга могла бы стать более проактивной и перспективной. Рекрутинг мог бы перейти от простого заполнения вакансий к проактивному выявлению возможностей для талантов, используя более широкую модель советника по талантам.
- Требуемая модель, основанная на данных, сопротивляется тем, кто полагается в основном на интуитивный подход - К сожалению, большая часть решений в HR основана на продолжении прошлой практики и принятии интуитивных решений. Свобода от такого подхода позволит рекрутингу стать более цифровым и ориентированным на данные. Научный подход, основанный на данных, приведет к использованию более прогностических критериев найма, более эффективных подходов к оценке и более ориентированных на данные подходов к продаже кандидатов. Этот сдвиг необходим, поскольку интуитивные руководители редко бывают очень терпимы к руководителям, ориентированным на данные, так как они часто считают данные дегуманизирующими.
- Увеличить влияние рекрутинга на бизнес и отчитаться о нем сложно в условиях, когда HR использует исключительно транзакционные метрики - HR полагается почти исключительно на транзакционные метрики, ориентированные на прошлое, которые просто дают представление о том, что произошло в прошлом году. Лучший способ заручиться поддержкой руководства - отказаться от транзакционных показателей и перейти к показателям отчетности, которые охватывают влияние на бизнес. Отделение от HR позволит рекрутингу развивать лидеров, которые понимают важность демонстрации непосредственного влияния на бизнес. Повышение внимания, вызванное отделением, также может заставить руководителей отдела подбора персонала оценить качество найма. Самое главное, с помощью финансового директора независимые лидеры рекрутинга могут научиться количественно оценивать влияние рекрутинга на бизнес в долларах (например, каждый новый сотрудник отдела продаж продал на 115 000 долларов больше за первый год работы). Сосредоточившись на отчетности о влиянии на доход, рекрутинг получит гораздо больше финансовой поддержки, поддержки руководителей и менеджеров по подбору персонала. И как последний элемент подхода к оценке воздействия на бизнес, независимая функция рекрутинга будет подчеркивать рентабельность инвестиций от найма отличных сотрудников на ключевые позиции, а не затраты на найм (которые незначительны по сравнению с воздействием на бизнес).
- Современный рекрутинг требует гибкого подхода, что сложно, когда целью является последовательность - Фокус на последовательности позволяет HR быть экономически эффективным. Однако рекрутинг работает в постоянно меняющейся среде VUCA. Изменения в экономике, темпы роста компаний, уровень безработицы, уровень удержания и предложение талантов требуют постоянного изменения стратегий и инструментов рекрутинга. Независимость позволит рекрутинговой службе уделять больше внимания адаптивности, масштабируемости и гибким процессам.
- Требуемые новые наборы навыков рекрутинга значительно отличаются от традиционных наборов навыков HR - Во многих случаях наборы навыков, которые делают успешным профессионала HR (т.е. ведение учета, эффективность и администрирование), полностью отличаются от навыков, необходимых для создания влияния на бизнес. К счастью, независимый рекрутер сможет потребовать, чтобы все его новые сотрудники TA обладали сильной деловой хваткой, а также сильными способностями в области данных и технологий. А поскольку в отрасли распространится молва о привлекательности этой независимой функции, руководители ТА фирмы смогут нанимать самых лучших специалистов по ТА, поскольку будут знать, что эта функция пользуется сильной поддержкой руководства.
- Технологический подход рекрутинга будет встречать сопротивление со стороны HR-традиционалистов - почти все согласны с тем, что технологические достижения в рекрутинге развиваются гораздо быстрее, чем в остальном HR. В результате независимость позволит рекрутингу сосредоточиться на быстром внедрении новых технологий в различных областях, включая цифровизацию, чат-боты, онлайн-собеседования, оценки в виртуальной реальности, удаленные видеоинтервью и машинное обучение для улучшения всех процессов принятия решений в рекрутинге. Сопротивление технологиям не будет терпимо в независимой функции рекрутинга.
- Сделав рекрутинг независимым, вы напомните всем о его огромной ценности - Влияние различных функций HR на бизнес существенно различается. К счастью, данные, опубликованные BCG, показали, что рекрутинг оказывает наибольшее влияние на доходы и прибыль среди всех HR-функций. Уже одно это высокое влияние делает рекрутинг достойным особого внимания, которое дает независимость. Решение сделать рекрутинг независимым может само по себе усилить важность рекрутинга для всех в организации. Эффективное информирование об этом влиянии может иметь неожиданное последствие - убедить менеджеров по подбору персонала уделять больше времени рекрутингу.
Вы должны предвидеть ряд потенциальных препятствий на пути к разделению
После их рассмотрения большинство соглашается с тем, что плюсы независимой функции рекрутинга значительно перевешивают минусы. Но даже несмотря на эти многочисленные преимущества, большинство исторических попыток провести такое разделение было проблематичным. На самом деле, эта идея была быстро отвергнута много лет назад, когда я был директором по работе с талантами в компании Agilent Technologies. Наиболее заметным фактором сопротивления, который я обнаружил, является внутренняя политика. Я слишком часто убеждался в том, что те, кто долго работает в HR, постоянно сопротивляются изменениям, но особенно они сопротивляются любым изменениям внутри HR. Ожидайте открытых политических разборок и даже саботажа со стороны старой гвардии HR.
Следующая общая проблема, которую следует предвидеть, заключается в том, что те, кто в настоящее время работает в рекрутинге, не обладают необходимым набором навыков или даже не заинтересованы в переходе к новой независимой модели. Переведите этих людей в отдел кадров. Замените их более агрессивными, ориентированными на данные и бизнес-ориентированными внешними рекрутерами.
Третьей важной проблемой, скорее всего, станет сложность повышения уровня сотрудничества и согласования процессов, особенно между новой самостоятельной функцией рекрутинга и взаимозависимыми функциями компенсации, перемещения, приема на работу, начального обучения и кадрового планирования, которые должны остаться в HR. Кроме того, следует ожидать, что отношения подчинения новой функции станут проблемой (оптимальный подход - подчинение непосредственно COO или генеральному директору).
Наконец, будучи независимой функцией, рекрутинг будет иметь меньше влияния на обеспечение того, чтобы HR-служба измеряла и вознаграждала отдельных менеджеров за отличный подбор персонала.
Последние мысли
Прежде чем вы решите множество проблем, связанных с разделением персонала, и представите успешные аргументы руководителям компаний и HR, вам понадобится сильное бизнес-обоснование. Значительное сокращение времени заполнения вакансий и измеримое повышение эффективности работы новых сотрудников должны стать основой для такого бизнес обоснования. К сожалению, существует не так много долговечных примеров оперативной независимой функции рекрутинга, на которые можно было бы указать. Тем не менее, вы можете обратить это в свою пользу и сделать это сильным аргументом, поскольку то, что вы первыми в своей отрасли отделили рекрутинг, обеспечит вашей компании явное конкурентное преимущество в продолжающейся глобальной войне за таланты.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
