От среднего к мировому классу: Контрольный список для преобразования вашей программы по вводу в должность/ориентации, часть 1

Часть 1: Основные стратегические цели онбординга

Представленные в этом разделе пункты являются основными стратегическими целями, которые служат фундаментом для программ онбординга мирового класса. Кстати, они также отличают онбординг от более традиционного подхода “ориентации”. Программа должна иметь четкие и измеримые цели, которые доводятся до всех. Кроме того, цели должны быть приоритетными или взвешенными.

Программа онбординга мирового класса должна иметь компоненты, соответствующие каждой из этих основных целей:

1. Сделать целью мирового класса. Программа онбординга ставит своей основной целью стать “мирового класса” и ведущей в отрасли. Функции и элементы программы онбординга разрабатываются и обновляются путем сравнения текущих компонентов дизайна с атрибутами эталонных “лучших в мире” или “лучших в классе” программ.
2. Сокращение времени выхода новых сотрудников на производительность. Поддерживая основную цель, программа onboarding должна оказывать влияние на бизнес, как можно быстрее выводя новых сотрудников на минимально ожидаемый уровень производительности. Каждый день задержки в достижении минимальной производительности может быть приравнен к потере тысяч долларов дохода, если пострадает жизненный цикл разработки продукта или функция продаж. Задержка в достижении производительности также может разочаровать новых сотрудников и привести к менее чем желаемому вирусному маркетингу. Хотя предоставление информации и заполнение форм необходимо, это не должно быть главной целью. Напротив, главной целью должно быть влияние на бизнес за счет повышения производительности и снижения количества первоначальных ошибок и несчастных случаев. Другие важные цели должны включать удержание персонала, увеличение числа рефералов, сбор информации и улучшение внешнего бренда компании.
3. Интегрировать и координировать все усилия по адаптации. Программы адаптации мирового класса прилагают особые усилия для интеграции и координации традиционно независимых видов деятельности. Программа нуждается в процессе, который объединяет традиционно независимые действия, включая регистрацию льгот, начисление заработной платы, настройку технологий, регистрацию системы безопасности, поставку расходных материалов, назначение офиса, обучение новых сотрудников и местные мероприятия по адаптации на уровне отделов.
4. Создание конкурентного преимущества. Программа адаптации призвана обеспечить явное и постоянное конкурентное преимущество для фирмы. В результате периодически проводится конкурентный анализ, чтобы оценить, в чем именно подход фирмы превосходит и в чем уступает, чтобы расширить конкурентное преимущество фирмы.
5. Укрепить бренд компании. Сразу после принятия предложения, а также после начала новой работы, новые сотрудники могут получить десятки звонков и электронных писем от своих друзей, родственников и коллег. То, как обращаются с новым сотрудником в этот критический период, напрямую влияет на то, что он говорит, когда коллеги спрашивают его о новой обстановке. Если они услышат положительные отзывы о вашей фирме, их друзья также захотят перейти в вашу компанию. Негативные комментарии также могут отрицательно сказаться на общем имидже фирмы и даже на будущих продажах продукции. Чтобы укрепить и создать бренд, предоставьте новому сотруднику убедительные, повторяющиеся истории, сравнительную информацию и примеры, которые выделяют и подчеркивают то, что делает организацию отличным местом работы.
6. Узнайте, как лучше управлять человеком. Определите, что мотивирует и расстраивает новых сотрудников, и узнайте, почему они ушли с предыдущего места работы. Это позволит новому начальнику более эффективно управлять и мотивировать их. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, какие ожидания у нового сотрудника в области обучения, продвижения по службе и предпочитаемого стиля общения.
7. Уточнить ожидания менеджеров. В течение первой недели важно, чтобы менеджер нового сотрудника убедился в том, что новый сотрудник осведомлен об ожиданиях компании и отдела. Предоставьте информацию о корпоративных показателях успеха, планах, стратегиях и целях отдела, о том, как будет оцениваться работа, а также о критериях премирования и продвижения по службе. В частности, подчеркните, что ожидается в течение первой недели и месяца работы.
8. Собирайте имена рефералов. Часто упускаемая из виду, но критически важная цель любой программы мирового класса - сбор важной информации от нового сотрудника. Самое важное - собрать имена всех потенциальных лучших исполнителей, которых новый сотрудник может направить. Это также подходящий момент для того, чтобы попросить нового сотрудника о помощи в установлении контактов и, в конечном итоге, в привлечении рефералов.
9. Удержите новых сотрудников от изменения своего решения. Хотя кандидат согласился, если продажа не будет подкреплена, он или она может передумать и принять другое предложение или быть убежденным вернуться на прежнее место работы. Обеспечьте новому сотруднику 100% положительный опыт, создайте атмосферу праздника и приветственной церемонии, а не марафонского упражнения в бюрократии.
10. Привлеките семью для повышения удержания. Новая работа может повлиять на всю семью, поэтому предоставьте новой команде поддержки сотрудника все, что поможет укрепить их лояльность (помните, что их лояльность может положительно повлиять на удержание). К потенциальным средствам повышения лояльности можно отнести предоставление им списка предложений компании, которые влияют на семью и друзей, небольшие подарки, фирменные вещи, футболки, образцы продукции компании или даже проведение отдельной семейной ориентации.
11. Улучшение процесса подбора персонала. Новые сотрудники являются основным источником информации о том, что сработало, а что нет в процессе подбора персонала. Спросите у новых сотрудников непосредственно во время знакомства, что побудило их подать заявление, а также какая информация была наиболее убедительной, что привело к принятию предложения. Также спросите, какая часть процесса подбора персонала почти заставила нового сотрудника отказаться от предложения.
12. Удовлетворение разнообразных потребностей. Поскольку корпорации прилагают особые усилия для найма разнообразных людей, необходимо варьировать процесс адаптации (разная информация, одна и та же информация, представленная по-разному, или информация, представленная разными людьми), чтобы гарантировать, что полный спектр новых сотрудников получит информацию, необходимую им для быстрой продуктивной работы. Это разнообразие может включать незначительные различия в зависимости от географического региона, подразделения, уровня должности или семейства должностей.
13. Иметь глобальные возможности. Программа адаптации должна эффективно работать во всех регионах мира и быть разработана таким образом, чтобы некоторые ее элементы можно было адаптировать к местным потребностям.

Часть 2: Стратегические компоненты дизайна

Следующие основные стратегические компоненты дизайна служат основой для программ онбординга мирового класса:

1. А “предстартовый” компонент. Программа onboarding предоставляет информацию, доступ в Интернет, компьютерное и телефонное оборудование, визитные карточки и возможность подписаться на льготы до первого рабочего дня нового сотрудника.
2. Расширенный процесс onboarding. Процесс onboarding мирового класса выходит далеко за рамки традиционных первых нескольких дней после начала работы сотрудника и продолжается до шести месяцев. Растягивая этот процесс, вы помогаете гарантировать, что новый сотрудник не будет перегружен, и что разочарования и вопросы, которые возникнут только спустя несколько недель, могут быть решены.
3. Менеджер присутствует. Самой распространенной ошибкой при проведении онбординга на уровне отдела (и самой негативной) является отсутствие в первый день непосредственного руководителя сотрудника с планом действий на первый месяц работы нового сотрудника. Не установив ожидания, что менеджер должен быть доступен с планом в первый день, организация практически гарантирует разочарование и продление времени для достижения минимальной производительности. Неизменно в отсутствие менеджера новым сотрудникам показывают их кабинет, дают почитать инструкцию и просят потерпеть до возвращения менеджера.
4. Генеральный директор присутствует. Генеральный директор или высшее местное руководство участвует и появляется “в прямом эфире” (даже если это удаленная трансляция) на сессиях по введению в должность на плановой основе.
5. Онлайн-возможности. В современном мире бизнеса часто бывает так, что некоторые люди работают удаленно, работают в ночную смену или в выходные дни, или работают в глобальных операциях. Поэтому очень важно, чтобы программы мирового класса содержали компонент, позволяющий пройти обучение на 100% в режиме онлайн, когда личная встреча невозможна.
6. Не задерживать обучение. Организации, нанимающие небольшое количество сотрудников, часто откладывают предоставление большинства компонентов обучения до тех пор, пока большая группа новых сотрудников не сможет принять участие в одном занятии. К сожалению, любая задержка может негативно сказаться на производительности труда нового сотрудника, а также предоставить ему возможность совершить ошибки или приобрести плохие привычки, которые впоследствии будет трудно искоренить. Поэтому программы мирового класса предлагают онбординг онлайн или не затягивают его дольше двух недель после приема сотрудника на работу.
7. Процесс периодически выявляет разочарования. Поскольку “внезапное увольнение” в течение первых трех месяцев - это реальная проблема, процесс должен включать по крайней мере одну запланированную возможность (личную или анонимную) для нового сотрудника предоставить список вещей, которые его расстраивают и мешают ему быть максимально продуктивным. Включите определение положительных факторов, которые, если их добавить, могли бы повысить их мотивацию и продуктивность.
8. Возможности задать &#8220-глупые” вопросы. Одна из самых распространенных вещей, мешающих сотруднику достичь продуктивности, заключается в том, что он боится задавать вопросы. Одна из основных причин этого страха заключается в том, что новый сотрудник считает, что, задавая “глупые” вопросы, он может нечаянно показать, что нанял не того человека. Программы мирового класса принимают этот страх как данность и предоставляют прямые и анонимные возможности для новых сотрудников получать информацию и задавать вопросы в течение шести месяцев после приема на работу. Предоставьте наставников, анонимные чаты или веб-сайты, заранее запланированные встречи один на один с менеджером, онлайн-глоссарий с ключевыми терминами и сокращениями, характерными для компании, или фотогалерею, чтобы помочь определить ключевых сотрудников.
9. План роста. Большинство профессионалов соглашаются на работу, увольняются с нее или мотивируются работать на более высоком уровне своим желанием постоянно учиться, расти и получать вызов. В результате программы адаптации мирового класса требуют, чтобы менеджер предоставил новому сотруднику индивидуальный план обучения, решения задач и роста. Этот план включает в себя все виды обучения, которые могут понадобиться в ближайшее время, с кем, по их мнению, им необходимо встретиться, где они хотели бы оказаться через 12, 24 или 36 месяцев, а также то, чему организация должна их научить. Включите личные цели обучения и роста. Кроме того, периодически контролируйте эти планы, чтобы убедиться в их реалистичности и эффективности.
10. Дебрифинг для улучшения. Программы мирового класса проводят дебрифинг всех новых сотрудников на ключевых должностях через шесть месяцев. Спрашивают, что сработало хорошо, что не сработало, и какая информация была бы полезной. Эта информация передается руководителям программы и новым сотрудникам для постоянного совершенствования.
11. Культура укрепляется на примерах. Поскольку новые сотрудники могут “разбавить” культуру организации’, очень важно, чтобы новые сотрудники действительно понимали культуру организации’ и то, как они должны вести себя в определенных ситуациях. Исследования показывают, что лучший способ укрепить эти ценности - рассказать захватывающие истории, иллюстрирующие эти ожидаемые действия.

На следующей неделе: Смотрите 25-38, компоненты операционного дизайна, метрики программы и чем онбординг отличается от ориентации. (часть 2)