Я родом из Бостона, поэтому в качестве примера мне сразу приходит на ум команда «The Red Sox», которая дважды выигрывала World Series Championships в течение трех лет – и это после 86 лет неудач. Но еще хочу отметить «New England Patriots», выигравшая три Суперкубка за четыре года. Эти команды привержены философии «What gets measured, gets done» («все измеряемое - осуществимо») и страстно ее исповедуют. Обе организации делают акцент на найме игроков, которые могут работать как часть команды, а также на открытости к обучению, адаптивности и лидерстве.
Создание хорошей команды становится просто необходимостью в условиях современной экономики. Успешные предприятия понимают – и это подтверждают исследования – что самым главным активом компании являются ее сотрудники. Ваши работники – это ваши послы, которые в значительной степени отвечают за реализацию вашего видения и помогают вам в достижении поставленных целей. Итак, как же можно оценить состояние вашего человеческого капитала? Как правило, это происходит на уровне интуиции, например, «кажется, все отлично». Но так же, как интуиция не должна быть основанием для вашего финансового будущего, она не должна определять направление ваших HR-практик.
Так с чего же следует начинать? Какие «правильные» метрики человеческого капитала для данной организации? Некоторые компании начинают измерять доход и рентабельность на одного работника, а также для всей организации в целом. Если смотреть на бизнес с точки зрения стратегии, то здесь нужно убедиться, что вы измеряете ключевые атрибуты, которые являются важными для достижения целей организации. Чего вы хотите достичь и что вам нужно для мотивации ваших работников и клиентов, чтобы реализовать поставленные цели? Как вы можете оценить или создать метрики вокруг этих форм поведения? Как только вы определите соответствующие показатели для вашего бизнеса, вы можете запускать процесс, который оценивает ваше нынешнее положение и определяет ключевые типы поведения, которые необходимы, чтобы воплотить в жизнь ваши планы. Затем на основе этих знаний вы можете реализовать лучшие практики, чтобы усовершенствовать свои операции.
Вас может удивить то, насколько мощными могут быть метрики. Даже сбор и анализ демографических показателей может иметь огромное значение. Один из наших клиентов проводил демографический анализ своих сотрудников на основе срока службы; групп поколений (бумеры, поколение X, игреки и т.д.); и по типу работников (полная занятость, частичная занятость, почасовые работник и т.д.). Хотя руководители компании знали, что за последние несколько лет они наняли много молодых людей, но они были поражены, узнав, что почти 30% их рабочей силы работают на фирме меньше трех лет, и только 7% сотрудников служат ей десять и меньше лет.
Тогда организация решила изучить, какие из поколений являются самыми преданными компании. Итог был таков: представители поколения X и Y оказались менее привязаны к компании. Они очень быстро меняют работодателей, поэтому компания рискует потерять молодых сотрудников. Для решения этой проблемы и чтобы увеличить срок службы молодежи организация внедрила стратегию признаний/вознаграждений, которая отмечает достижения сотрудников гораздо раньше и чаще, чем традиционные программы на рынке.
Ваша организация может стремиться использовать передовой опыт «The Red Sox», или любой другой успешной команды. Вы можете демистифицировать «мягкие навыки» или нематериальные активы человеческих ресурсов, превращая их в дискретные, измеримые атрибуты. И, благодаря этому, вы сможете создать надежную, сплоченную команду, на которую вам будет легко положиться в любых экономических условиях.
Первая публикация: 2014-11-20
- Inc.com
Поделиться
