«Экономический спад переориентировал внимание руководства на получение доходов, стоимость активов, контроль затрат, денежный поток, рентабельность, конкурентоспособность и управление рисками», говорит президент и главный исполнительный директор «Laurdan Associates» Рональд Адлер. Этот новый акцент на способности организации выживать и процветать (в идеале) ставит в центр внимания человеческий капитал.
«Так как организации признают важность человеческого капитала, то руководство ожидает от HR-менеджеров предоставления качественной и количественной информации о добавленной стоимости HR-ресурсов компании, а также об их влиянии на повышении конкурентоспособности, достижение поставленных целей», объяснял Адлер во время вебинара, организованном «Business & Legal Resources (BLR), Inc». Кроме того, именно человеческий капитал определяет возможности компании.
Руководство компании ожидает, что HR в состоянии определить и обосновать свои программы и функции. С точки зрения менеджмента, HR-отдел должен:
- Демонстрировать свою способность поддерживать корпоративные инициативы.
- Монетизировать результаты деятельности человеческого капитала.
- Устанавливать связь между инвестициями в человеческий капитал и организационными результатами.
- Определение и оценка рисков, связанных с человеческим капиталом.
- Обеспечение информацией о состоянии HR-ресурсов компании, которая позволяет организации принимать деловые решения.
Роль HR-метрик и аналитики
«HR-метрики – это стандарты измерений, которые используются для оценки человеческого капитала, а также HR-эффективности, производительности, прогресса и результатов деятельности», объясняет Адлер. «Аналитика включает в себя использование исторических данных и тенденций для прогнозирования будущих событий и помощи менеджменту для принятия решений. Например, «Google» применяет HR-аналитики для «предсказания» ухода топ-исполнителей».
Адлер также отмечает, что HR-практикам необходимо проделывать сложную работу, чтобы определить, какие из сотен HR-метрик нужно выбрать. Их цель заключается в определении ключевых показателей, которые обеспечивают руководство компании наиболее полным объемом необходимой информации.
Он цитирует Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона, авторов «The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action» (Harvard Business School Press, 1996): «Организация, возможно, и не может определить значимую финансовую ценность таких нематериальных активов, как «мотивированная и подготовленная рабочая сила» в вакууме, потому что значение можно получить (увидеть) только в контексте (организационной) стратегии. Однако, что компания и может измерить, так это уровень мотивации и обучения ее сотрудников, который необходим для достижения определенных целей».
Адлер подчеркнул, что как только стадия разработки HR-метрик завершена, они должны быть помещены в контекст определенного бизнеса. Если вы сомневаетесь в выборе соответствующих HR-показателей, то для облегчения этой задачи он предлагает ответить на два вопроса:
- Соответствует ли HR-деятельность и занятость стратегическим бизнес-целям организации?
- Как человеческие ресурсы влияют на эти цели?
Адлер также поделился двумя правилами, которые относятся к метрикам в целом:
- Организации измеряют то, что ценят.
- Все что сделано, должно быть измерено.
Если вы хотите, чтобы кто-то что-то сделал, вы должны оценивать его/ ее деятельность и информировать об этом. Например, если вы скажите супервайзерам, что разнообразие рабочей силы приветствуется, но не сможете (или забудете) дать оценку насколько хорошо они справляются с этим заданием, то вы точно будете знать, почему вы не сможете получить от управленцев тот ответ, который бы вам хотелось услышать.
Адлер также говорит, что энергия и ресурсы также относятся к тем вещам, которые можно измерить.
Что измерять?
Со-ведущий Адлера Тереза Мэрфи, которая работает независимым HR - консультантом в городе Роли, Северная Каролина, сказала: «Метрики должны быть связаны непосредственно с бизнес-задачами компании. Они могут включать необходимость сокращения расходов в связи с ценовой конкуренцией, повышением уровня удовлетворенности клиентов или разработкой новых технологий, которые позволят не отставать от конкурентов. Метрики стали дорожной картой для целей вашей компании».
Тереза Мэрфи также добавила, что метрики, которые ясно излагаются сотрудникам, позволяют им понять, что измеряется и какое вознаграждение они получат за достижение поставленных целей и задач.
Она рассказала, что метрики, как правило, измеряют следующее:
- Повышение производительности труда (например, благодаря новой программе подбора, новые сотрудники за первый год работы продемонстрировали рейтинг производительности, который на 30 % превышает показатели прошлого года).
- ROI.
- Снижение расходов.
Первая публикация: 2012-05-15
- Blr.com
