Фейковые факты и вымышленные модели: 7 смертных грехов HR

Я работал в отделе персонала почти всегда, и на протяжении многих лет продолжают появляться одни и те же фальшивые факты и вымышленные модели.

Они часто представлены с уверенностью и определенностью и часто составляют основу многих стратегий управления персоналом.

Но когда вы покопаетесь в этих вымышленных моделях, вы обнаружите, что доказательств очень мало, и, что еще хуже, они могут фактически подорвать то, чего вы пытаетесь достичь.

В рамках курса «Ментальная самозащита» на этой неделе я обращаю внимание на семь смертных грехов HR – тех моделей, которые обсуждаются и используются без каких-либо реальных доказательств того, что они работают.

Семь смертных грехов HR

1. Модель 70/20/10:

Модель 70/20/10, также известная как правило 70-20-10, возникла в результате исследования, проведенного Центром творческого лидерства в 1980-х годах. Звучит убедительно, правда?

Ну, это было основано на субъективных ответах примерно 200 руководителей, которых спросили, как они научились в своей карьере.

Не совсем комплексное исследование. Или представительская модель. Но у меня есть последний отчет о том, сколько стратегий обучения ссылаются на эту модель.

Концепция предполагает, что люди приобретают знания и навыки посредством сочетания различных методов обучения:

• 70% благодаря опыту и трудностям на работе

• 20% за счет взаимодействия с другими людьми, например наставниками, коллегами или обратной связью.

• 10% за счет формального обучения, семинаров, курсов или образовательных программ.

Хотя нет ничего особенно плохого в признании того, что вы учитесь на опыте, обратной связи и обучении, идея о том, что существует постоянная и подозрительно круглая процентная доля, абсурдна.

И людям нужны разные вещи в разные периоды их карьеры. И чему они учатся. Никто не хочет учиться быть пилотом на опыте!

Хуже всего в этой модели то, как ее используют для оправдания сокращения бюджетов на обучение. Если 70% обучения происходит на основе опыта, тогда мы можем сократить все дорогие курсы, верно?

2. Индикатор типа личности Майерс-Бриггс (MBTI):

Широко используемый для оценки личности индекс MBTI делит людей на отдельные типы на основе предпочтений. Потому что мы все умещаемся в одну из 16 коробок, верно? Это примерно так же полезно, как знать свой знак зодиака.

Личностные тесты — проклятие HR. Насколько мне известно, есть только один метод («Большая пятерка»), которому можно доверять с научной точки зрения.

С другой стороны, MBTI не имеет научной обоснованности и надежности. Он основан на непроверенных теориях Карла Юнга и имеет тенденцию классифицировать людей на бинарные типы, что чрезмерно упрощает сложность человеческой личности.

Вы также получите разные результаты, если повторите тест в другое время.

Но что еще хуже, исследования показали, что MBTI не позволяет эффективно прогнозировать производительность труда или успех в карьере. Так какой в ​​этом смысл, кроме созерцания пупка? И это может фактически ограничить ваш потенциал. Личность сложная. Вы — больше, чем коробка с чрезмерно упрощенными атрибутами.

3. Пирамида обучения:

Пирамида обучения предлагает различные показатели удержания в зависимости от различных методов обучения, при этом обучение других, находящихся на вершине, является наиболее эффективным. Никому так и не удалось найти оригинальные исследования, которые привели к созданию этой модели. Его не существует. Это просто кто-то придумал. Возможно, он основан на «Конусе опыта» Эдгара Дейлса, но распределение иерархии и конкретных процентов не упоминается ни в одном из его исследований.

Модель предполагает, что удержание можно четко разделить на проценты и что существует иерархия способов обучения. Это действительно опасный набор отношений. Чтение – это фантастический способ обучения. На этом основаны наши университеты. Но не в пирамиде обучения.

4. Стили обучения:

Концепция стилей обучения предполагает, что люди предпочитают способы обработки информации (например, визуальный, слуховой, кинестетический). Люди любят говорить, что они учатся визуально, поэтому им не нужно читать. Эта категоризация была опровергнута многочисленными исследованиями, а адаптация методов преподавания к индивидуальным стилям обучения не улучшает результаты обучения и может быть весьма ограничивающей.

Конечно, у людей есть предпочтения, но это может непреднамеренно способствовать формированию фиксированного мышления среди учащихся и преподавателей. Вы можете быть разными. Попробуйте что-нибудь еще. Сделайте это по-другому. Такие вещи, как стили обучения, могут стать ящиками, из которых вы не сможете выбраться.

5. Модели поколений (Поколение Z и т. д.):

Модели поколений классифицируют людей по годам рождения и приписывают каждой когорте определенные черты. Поэтому нам необходимо изменить нашу стратегию, чтобы лучше удовлетворять осознаваемые потребности разных поколений. Верно?

Признавая, что могут существовать некоторые очень общие различия между поколениями, то, как люди используют это, чтобы затем изменить стратегию для удовлетворения предполагаемых различий, пугает. Это значительно упрощает сложное человеческое поведение и укрепляет стереотипы. Давайте будем честными, и есть эти модели поколений – гигантские способы создания стереотипов.

Люди внутри одного поколения демонстрируют разнообразные характеристики, выходящие за рамки возрастных границ. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что говорят ваши данные.

6. Обратная связь на 360 градусов:

Обратная связь на 360 градусов предполагает сбор данных из нескольких источников для оценки эффективности работы человека. Несмотря на намерение предоставить исчерпывающую информацию, обратная связь 360 может быть подвержена предвзятости, непостоянству в качестве обратной связи и неправильному использованию в личных целях или офисной политике.

Я видел, как плохо организованные программы 360° подрывают уверенность менеджеров в том, что они никогда не вернутся.

И большинство людей не умеют давать обратную связь.

Без тщательной реализации обратная связь на 360 градусов может привести к замешательству, негодованию и сосредоточению внимания на негативной обратной связи. И это может исказить результаты из-за упрощенных подходов к оценке.

Я знаю людей, которые отлично умеют извлекать пользу из 360°. Но для большинства HR-специалистов это катастрофа.

7. Ежегодная аттестация:

Традиционная ежегодная аттестация предполагает оценку достижений сотрудника за год. Раз в год руководитель подводит итоги работы за год и дает оценку проделанной работе.

Вероятно, это худший способ управлять кем-то. Но удивительно, как много организаций следуют этой модели. Если вы спросите их, действительно ли этот подход улучшает производительность, и если да, то какие доказательства имеются? Вы слышите неловкую тишину и шарканье ног. Или какое-то невнятное объяснение, что это нужно для бонусов и т. д.

Но рейтинги могут быть предвзятыми, а ретроспективный характер процесса означает, что все забывается или сводится к минимуму.

Некоторые организации все активнее переходят к механизмам непрерывной обратной связи для более гибкого управления производительностью. Но это больше в теории, чем на практике.

Обратная связь и вознаграждение имеют значение. Однако эти структурированные подходы к управлению эффективностью зачастую не приносят никакой пользы. И много возможностей подорвать авторитет людей. И тратить время.

В заключение

Итак, это мои семь смертных грехов HR. Уверен, что есть еще. Если вам нравятся подобные вещи, подпишитесь ниже и поделитесь, если считаете, что другим людям это понравится.