Как уйти от парадигмы двух недель, развивая открытый диалог между работодателем и сотрудниками.
Уход сотрудника в большинстве случаев доставляет компании неудобства. Никому не нравится оставаться в прошлом, особенно если это прошлое хорошего специалиста. Эмоциональное влияние подобных событий часто становится причиной мощного психологического феномена, именуемого когнитивным диссонансом, который отрицательно влияет на деятельность обеих сторон.
Когда сотрудник внезапно объявляет о том, что он хочет уйти, некоторые руководители чувствуют себя обманутыми. Часто они принимают увольнение на свой счет и потому выражают свое негодование, ведь они строили эти отношения несколько лет, и все в одночасье разрушилось.
Как распознать когнитивный диссонанс
Руководители, которым приходится увольнять сотрудников за низкую производительность, могут вести себя еще более странно - например, преувеличивать недостатки того, кто решил уйти, избегать контактов с ним и ясно давать понять, что он достоин порицания. Такой руководитель может попытаться доказать другим членам коллектива, что им будет лучше без "предателя".
Все это, конечно, неправильно, но вполне объяснимо. В обоих случаях руководители пытаются отстраниться и убедиться в своей способности управлять людьми и принимать правильные решения. Они не могут связать воедино ответы на два разных вопроса - "Как я могу считаться хорошим начальником, если люди от меня уходят?" и "Почему такой хороший человек не может и не хочет у нас работать?"
Противоречия вызывают чувство психологического дискомфорта, также известного как когнитивный диссонанс, и оно оказывает на бизнес далеко не лучшее влияние. Руководитель в состоянии когнитивного диссонанса плохо относится к подчиненным, критикует их без нужды и приобретает плохую репутацию.
Что еще хуже, у большинства компаний отсутствуют структурированные процессы, помогающие справляться с конструктивным уходом сотрудников. Работодатели считают, что из компании с хорошей культурой никто и никогда не уходит.
Но это представление противоречит действительности, и люди очень расстраиваются, когда их убеждения рушатся.
Изменения в жизненном цикле сотрудников
На самом же деле люди приходят и уходят. Это неизбежно. В компаниях вроде Google, Facebook и Airbnb, сотрудники увольняются в среднем через 24-32 месяца после трудоустройства. И это при том, что по версии Glassodoor названные компании считаются лучшими работодателями мира! В частности, по данным исследования института Гэллапа, Миллениалы, то есть люди, родившиеся в 1980-1996 годах, очень любят менять работу.
Однако работодатели не желают признавать недочеты в системе. Они просто требуют от сотрудников, чтобы те уведомляли о своем уходе за две недели.
Сотрудники молча соглашаются с этой парадигмой, а когда приходит время, ищут работу тайно и сообщают о своем намерении уйти точно в назначенный срок. Аналогичным образом ведут себя и работодатели, недовольные качеством работы. Они ждут, пока ситуация не станет невыносимой, а потом увольняют сотрудника, дав ему отработать положенные две недели.
В обоих случаях сторона, пребывавшая в неведении, испытывает шок, а шок всегда провоцирует срабатывание защитных механизмов. Люди пытаются заполнить образовавшуюся пустоту и справться с разочарованием. А между тем, неприятностей можно было бы избежать, если бы стороны открыто общались между собой.
Понятие об осознанном переходе
Если бы компании и руководители научились принимать изменения, это безусловно, пошло бы им на пользу. За годы работы люди выстраивают самые разные, зачастую весьма непредсказуемые связи.
В исследовании Harvard Business Review, проведенном в 2016 году, говорится, что "сотрудники, которые чувствуют хорошее отношение со стороны руководства, с большой долей вероятности ведут себя достойно, когда приходит время уйти".
По словам доцента университета штата Орегон и соватора вышеуказанного исследования доктора Энтони К. Кольтца, "при смене работы люди и так сильно нервничают, а бывшие работодатели, которые отказываются принять их решение и облегчить уход, не добавляют им уверенности в себе".
Именно поэтому международная фирма по управленческому консультированию McKinsey & Company на своем примере показывает другим работодателям, как важно поддерживать сотрудников, которые решили покинуть компанию, и обеспечивать им плавный переход. Руководители фирмы понимают, что ушедшие от них сотрудники могут попасть в компанию, которая позже захочет обратиться в McKinsey, и делают все, чтобы ушедшие не чувствовали себя ущемленными.
В Accelerations Partners есть аналогичная программа, которая помогает сотрудникам сделать новый шаг в карьере просто и безболезненно для обеих сторон, в обход традиционной парадигма двух недель. В основе программы лежит безопасная среда, которая поощряет открытый диалог и взаимное уважение между участниками процесса. В некоторых случаях мы сами помогает сотруднику найти новую работу.
Мы хотим, чтобы ушедшие сотрудники рассказывали о нас только хорошее. Мы хотим, чтобы вместо брюзжания и жалоб они говорили: "Мне нравилось там работать, но пришло время двигаться дальше. Несмотря на это решение, компания поддержала меня, и я готов ее рекомендовать".
Только подумайте, скольких проблем удалось бы избежать, если бы главы компаний осознавали, что отношения между сотрудником и работодателем не статичны, и развивали эту идею!
Ведь она совсем не безумна.
inc.com, перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
