Найм старшего руководителя в вашу компанию – это огромная инвестиция, которая, будем надеяться, окупится как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
За долгие годы работы я пришла к осознанию того факта, что мы практически никогда не нанимаем людей лишь за их тактические навыки. Культурное соответствие и личность человека неизбежно вплетаются в нашу оценку того, станет ли кандидат успешным руководителем или нет.
Именно поэтому мы с моим партнёром Дэвидом Спектором пришли к абсолютно новому способу проверять кандидатов на должность руководителей высшего звена. По своей сути это диаграмма Венна, сделанная из трёх концентрических кругов, где каждый круг детализирует конкретную необходимость для должности.
- Культурное соответствие ценностям компании.
- Должностные обязанности; необходимые тактические навыки.
- Лидерство, установка общего видения и способности к рекрутингу.
Все три круга важны, ни один из кругов не имеет преобладания над двумя остальными. Вот как можно оценить, сможет ли ваш кандидат попасть идеально по центру этой диаграммы Венна:
Круг первый: культурное соответствие
Когда вы проводите собеседование с кандидатом, легко закрыть глаза на то, что культурное соответствие наблюдается не в полной мере. В вашей голове могут возникнуть мысли в стиле: «Сейчас тяжело точно это определить» или «Возможно, это не так уж и важно, ведь он отлично справиться с техническими аспектами работы».
Однако найм человека, который не сможет соответствовать ценностям вашей компании, обязательно оберётся для вас проблемами.
Честно говоря, бывает очень сложно понять, сможет ли человек напротив вас влиться в коллектив после собеседования. Поэтому вам необходимо быть очень осторожными, чтобы не помочь им своими же вопросами. Умные люди (а мы надеемся, что именно с такими людьми вы и проводите собеседования) смогут проанализировать ваши вопросы и подогнать свои ответы так, чтобы вы услышали именно то, что хотели.
Вместо этого задавайте широкие открытые вопросы в стиле: «Как бы вы подошли к общению со своей командой?» или «Расскажите мне о том, как вы работаете с кросс-функциональностью в своей нынешней компании».
Такой тип вопросов не предоставляет им возможности повторить то, что вы уже озвучили, а их ответы будут куда более показательными, когда дело дойдёт до принятия решения, соответствует ли кандидат вашей компании в культурном плане.
Круг второй: тактические обязанности
Кандидат должен быть функциональным экспертом, чтобы стать хорошим руководителем высшего звена.
Например, мы нанимаем вице-президента по работе с сетью поставщиков и продукции. Очевидно, что мы ищем человека, который управлял несколькими сетями поставщиков с производственными мощностями в разных странах. Мы не можем закрывать глаза на технические аспекты работы, даже если нам кажется, что кандидат отлично влился бы в наш коллектив.
Иными словами, пункты в резюме – это просто достижение на бумаге. Резюме – это лишь то, что даёт пропуск на собеседование, не более. Поэтому вам необходимо потратить время на то, чтобы спросить у кандидата о том, как он достигал целей, которые были упомянуты в резюме.
Какого размера командой он управлял? Каким образом он справлялся с кросс-функциональностью? Какими конкретно проектами он руководил?
Эти вопросы дадут вам лучшее понимание того, в чём кандидат уже преуспел, а в чём ему ещё предстоит над собой поработать. Потому что вы вряд ли когда-либо сможете найти человека, который совершен по каждому пункту. У каждого из нас есть возможности для дальнейшего роста, а вам крайне важно выяснить, сможет ли этот человек воспользоваться этими возможностями. Любопытен ли он? Как он справляется с неопределённостью?
Когда вы начнёте проходиться по списку рекомендаций, люди из этого списка могут сказать, что у вашего кандидата нет опыта, который вы как раз ищете. И это нормально, но вашим следующим вопросом должен стать следующий: «Ладно, я понимаю, но, как вы думаете, достаточно ли этот человек умён, готов ли он усердно работать для того, чтобы справиться с этими задачами?».
Круг третий: обязанности мини-CEO
Всем руководителем старшего звена в ThirdLove я говорю следующее: «Вы все – мини-CEO. Вы – генеральные директоры своих команд».
Вот почему мы ожидаем от них, что они смогут устанавливать стратегии для своих команд, правильно подходить к подбору сотрудников, выбирать правильные KPI и понимать, кто в команде справляется со своей работой, а кто – нет. Именно они ответственны за то, чтобы их работники не забывали о своих обязанностях, и именно они должны определять, кто в команде готов пойти на повышение.
Всё вышеперечисленное требует от человека способности устанавливать общее видение и вдохновлять людей к достижению этого видения.
Именно поэтому одной из характеристик, которые я всегда ищу в кандидатах во время собеседований, является ясность. Один из главных тревожных звоночков, на которые я обращаю внимание – это когда я задаю вопрос, а человек не отвечает на него или тратит пять минут на обсуждение второстепенных идей, но никогда не углубляется в суть вопроса. Если вы не можете дать мне чёткий ответ уже сейчас, то как вы собираетесь ясно общаться по поводу потребностей вашей команды, когда она столкнётся с проблемами?
Наши старшие руководители не обязаны быть счастливы и не должны быть представителями какого-то конкретного личностного типа, но они должны соответствовать нашим представлениям. Они обязаны уметь вести людей за собой, уважать их и заставлять их чувствовать, что под руководством этого лидера они смогут выучить массу новых вещей.
inc.com, перевод: Артемий Кайдаш
Поделиться
