В июле 2001, через три года после основания компании, генеральный директор Google Ларри Пейдж принял решение уволить всех сотрудников, занимавших руководящие посты.
Таким образом он выступил против бюрократии, однако в скором времени решение было отменено. В конечном итоге, Пейдж признал, что руководители - это необходимое зло.
В своей новой книге "Работа рулит!" (Work Rules!) вице-президент HR-отдела Google Ласло Бок отмечает, что в 2008г. по-прежнему существовала отчужденность между разработчиками и их руководителями. Перед командой стояла задача сократить этот разрыв и определить качества идеального руководителя.
Руководитель отдела развития Мишель Донован и руководитель программы по социальной динамике Нил Патель захотели разработать способ оптимизации управления и внедрить ее в уникальную культуру Google.
Их проект получил название "Кислород" (Oxygen). В результате исследований выяснилось, что лучшие результаты показывали руководители, перешедшие из нижнего квартиля (команды с низким уровнем производительности и удовлетворенности) в верхний квартиль (успешные и довольные работой команды).
Донован и Патель использовали результаты исследования для разработки программы, в ходе которой сотрудникам предлагается анонимно оценить работу руководителей. После этого каждый руководитель получает отчет и может сравнить эти данные с показателями за предыдущие полгода и средними показателями. Кроме того, они могут поделиться результатами с командой, чтобы узнать, что именно следует улучшить.
Методика исследования со временем менялась, однако Бок приводит список качеств, которыми, по его мнению, должен обладать идеальный руководитель. "Если вы будете делать то, что указано в списке, то станете отличным руководителем", - пишет он.
Итак, вот 9 критериев, по которым Google оценивает успешность сотрудников, занимающих руководящие посты:
- Умение вовремя реагировать на запросы подчиненных и давать советы, которые помогут повысить производительность их работы.
- Отсутствие стремления к микроменеджменту, незаинтересованность в деталях, с которыми разбираются на более низких уровнях.
- Признание личности каждого сотрудника.
- Сосредоточенность на приоритетах и ожидаемых результатах.
- Своевременное информирование подчиненных о решениях вышестоящего руководства.
- Целенаправленное обсуждение карьерного роста каждого члена команды по меньшей мере раз в полгода.
- Наличие четких целей и умение донести их до команды.
- Наличие технических навыков, необходимых для управления комадой.
- Умение принимать справедливые решения, которые заставляют подчиненных рекомендовать руководителя коллегам.
Бок пишет, что результаты исследования помогли улучшить качество управления. Средний балл руководителя возрос с 83% в 2010г. до 88% в 2012г, при этом в нижнем квартиле показатели возросли с 70 до 77%.
Бок утверждает, что видел результаты своими глазами. Когда его команда в первый раз участвовала в опросе, его средняя оценка по 15 показателям составила 77%, тем самым поместив его в категорию "ниже среднего". При этом только половина сотрудников считала, что Бок объективно оценивал производительность их труда.
Бок был ошарашен. Он подумал: "Я отвечаю за все подобные процессы! Я должен разбираться в этом лучше всех!"
Он повторно просмотрел полученные показатели и определил улучшенную стратегию взаимодействия с подчиненными.
"Я по-прежнему далек от идеала (в настоящее время моя оценка колеблется в районе 90%), однако по некоторым показателям я стабильно набираю 100%. Так, все сотрудники считают, что я своевременно реагирую на их запросы, и все они порекомендовали бы меня коллегам", - пишет Бок.
По мнению Бока, проект "Кислород" увенчался успехом, т.к. он изменил концепцию управления в компании, которая изначально планировала отказаться от найма руководителей.
"Теперь мы знаем, что от качества руководства зависит продуктивность работы всего отдела и удовлетворенность каждого сотрудника, а значит, в будущем мы достигнем еще большего успеха", - пишет Бок.
- Businessinsider.com
Поделиться
