В начале 2026 года рабочая среда продолжает бросать вызов устоявшимся представлениям о том, где мы работаем, как управляем командами и какие инструменты используем. От меняющихся трендов в найме и развития генеративного искусственного интеллекта до растущего скептицизма по поводу жестких требований вернуться в офис — организациям приходится переосмысливать факторы, влияющие на производительность и лояльность. Вот пять прогнозов, которые показывают, как компании будут конкурировать за таланты, завоевывать доверие и принимать решения в ближайший год.
Компании с сильным брендом обычно привлекают много внимания соискателей. Однако многие из них внедрили спорные политики, обязывающие сотрудников возвращаться в офис. Известность бренда может отойти на второй план, так как сотрудники начинают ставить в приоритет гибкость и даже готовы согласиться на снижение зарплаты ради удаленной работы. Исследование, проведенное в этом году Университетом Бейлора среди 54 крупных технологических и финансовых компаний, показало, что организации, объявившие о возвращении в офис, в среднем столкнулись с 13% текучести кадров. Некоторые предполагают, что жесткие требования к возвращению в офис — это скрытый способ сократить штат. Однако потеря лучших сотрудников негативно скажется на любой компании в долгосрочной перспективе.
Малые и средние компании могут не иметь возможности конкурировать с крупными корпорациями по уровню зарплат, но они могут предлагать гибкие условия. Исследование ADP о тенденциях и приоритетах в управлении персоналом за 2025 год показало, что 86% малых предприятий и 81% средних предприятий предлагают гибкий график, что сопоставимо с показателем 86% у крупных компаний. То же исследование выявило, что 39% малых предприятий назвали гибкий график главным инструментом удержания лояльных сотрудников. Компании, которые адаптируют условия труда для создания среды, где успешные специалисты могут раскрыться, получат конкурентное преимущество в борьбе за таланты.
Генеративный искусственный интеллект (GenAI), несмотря на стремительное развитие за последние два года, имеет корни, уходящие в 1950-е годы. От первого алгоритма машинного обучения Артура Сэмюэля (1952 год), созданного для игры в крестики-нолики, до запуска Siri на iPhone 4S и выпуска ChatGPT компанией OpenAI — развитие GenAI вызывает у многих сотрудников опасения: «Заменит ли искусственный интеллект меня?».
В своей основе GenAI отлично справляется с распознаванием закономерностей. Он может анализировать огромные массивы данных, выявлять паттерны и генерировать варианты с такой скоростью, которая недоступна человеку. Однако он не может заменить интуицию, живое взаимодействие или человеческую креативность. Именно эти навыки являются движущей силой инноваций, лидерства и доверия в организациях. GenAI интерпретирует данные, но не принимает решения. Сотрудники и руководители как конечные лица, принимающие решения, будут переходить от страха перед ИИ к размышлениям о том, как этот инструмент поможет им работать эффективнее. Этот переход напоминает предыдущие технологические сдвиги: первоначальный страх и замешательство со временем сменяются обучением и регулированием для поддержки практического внедрения. Принятие GenAI происходит благодаря осознанному использованию — пониманию того, какие задачи можно оптимизировать, а какие лучше оставить человеку.
Дальнейшее развитие GenAI во многом повторяет путь цифровой трансформации 2010-х годов. Тогда компании стремились превратить разрозненные системы в единую цифровую среду, улучшая опыт клиентов и сотрудников. Организации, которые хотели передать эту задачу на аутсорсинг, обращались к «Большой четверке»: Deloitte, PWC, EY и KPMG. К 2019 году консалтинг в области цифровой трансформации стал глобальной индустрией объемом 23 миллиарда долларов, при этом «Большая четверка» занимала 20% рынка. С GenAI наблюдаются схожие тенденции. Поскольку многое еще неизвестно, компании будут обращаться к экспертам за советом и помощью во внедрении правильных ИИ-решений. Это привело к резкому росту числа вакансий. По данным Indeed, количество вакансий с упоминанием искусственного интеллекта выросло на 170% в период с 2024 по 2025 год, при этом должности консультантов составляли 12,4% от всех вакансий, связанных с GenAI.
Универсального решения для GenAI не существует. Компаниям необходимо понять, как использовать искусственный интеллект так, чтобы это соответствовало их уникальным потребностям. Консультанты и эксперты в области GenAI, способные преодолеть разрыв между возможностями ИИ и бизнес-стратегией, будут пользоваться большим спросом.
Интересно, что популярность ChatGPT подчеркивает нашу потребность в человеческом общении. Задавая вопрос, мы получаем комментарии и диалог, а не просто результаты поиска. Хотя некоторые исследования показывают, что ИИ может восприниматься как более эмпатичный, чем люди, существует множество ситуаций, с которыми GenAI не справится. Это открывает возможности для эмпатичного лидерства, особенно на фоне растущего недоверия: согласно отчету Edelman Trust Report за 2025 год, 68% людей считают, что руководители бизнеса намеренно вводят их в заблуждение.
Лидеры, которые искренни, открыты в общении и поддерживают команду, показывают лучшие результаты, чем традиционные авторитарные руководители. Высокоэффективные сотрудники обычно самостоятельны и обращаются к менеджерам за советом только в действительно сложных ситуациях, когда исчерпали все варианты. В таких случаях необходимо эмпатичное лидерство. Менеджеры, умеющие решать сложные вопросы с заботой и вниманием, добьются успеха в этом году.
В этом году компании Amazon, Dell, JPMC, Qualcomm и Gap ввели обязательное посещение офиса 5 дней в неделю. Google и Walmart ужесточили контроль за посещаемостью. Сотрудники остались недовольны этими решениями: 20 000 работников Amazon подписали петицию против отмены удаленной работы. Руководители, настаивавшие на возвращении, утверждали, что это необходимо для повышения уровня сотрудничества и укрепления корпоративной культуры. Однако организации, внедряющие обязательное возвращение в офис без должной подготовки, могут столкнуться со скрытым сопротивлением, неравномерным применением правил, недоверием сотрудников и оттоком высококвалифицированных специалистов.
Внедрение политики возвращения в офис может быть дорогостоящим и трудоемким. Время и деньги тратятся на планировку рабочих мест, контроль соблюдения правил и анализ использования офисных площадей. Реконструкция офисов для размещения большего числа сотрудников может стоить до 303 долларов за квадратный фут. Это не учитывает затраты на благополучие и вовлеченность персонала, хотя 99% компаний отмечают снижение вовлеченности после введения обязательного присутствия. Найм также усложняется. Соискатели, узнавшие о необходимости постоянного присутствия в офисе без явной производственной необходимости, могут решить, что в компании царит микроменеджмент и токсичная среда, и искать другие варианты.
В этом году сотрудники и стейкхолдеры будут требовать данных и результатов, подтверждающих эффективность таких решений. Было ли возвращение в офис успешным? Будет интересно посмотреть, чем будут руководствоваться лидеры — личными амбициями или фактами. Компания AT&T уже отказалась от своей политики после негативной реакции сотрудников. Если что-то не работает, мудрые руководители исправят это, даже если придется признать свои ошибки. В этом году станет ясно, кто из руководителей ценит имидж больше, чем реальные результаты.
Организации, которые готовы слушать, адаптироваться и действовать осознанно, будут процветать. Следование устаревшим правилам или нежелание меняться не принесет успеха ни одной компании. Поскольку ожидания сотрудников трансформируются, а технологии глубже интегрируются в работу, руководителям придется находить баланс между инновациями и человечностью.
- Forbes.com
Поделиться
