- BCG определила четыре архетипа работников, чтобы помочь организациям адаптировать гибридные рабочие схемы.
- Такая классификация работников позволяет руководителям составлять графики, которые увеличивают производительность.
Кристи Вулси, возглавляющая подразделение Smart Environments Boston Consulting Group, десятилетиями изучала тенденции в сфере трудовых ресурсов, и даже она не может предсказать, что ждет на рабочем месте после пандемии.
Однако есть одна вещь, которую Вулси знает наверняка: «Война за таланты вот-вот станет серьезной и кровопролитной».
Многие сотрудники хотят гибкости при работе из дома и переход на гибридную работу предлагает отличную возможность. На первый взгляд, гибридная работа - это золотая середина: сотрудники наслаждаются сосредоточенностью и гибкостью, которые достигаются благодаря удаленной работе, а работодатели получают выгоду от личного общения в офисе.
Но найти правильный баланс сложно, говорит Вулси. Навязывание диктата, согласно которому сотрудники должны находиться в офисе в определенные дни или определенное количество дней в неделю, является ошибочным и может столкнуться с сопротивлением. (см. Apple и Google.)
Вместо этого Вулси рекомендует организациям определить, сколько времени сотрудники должны проводить на месте в зависимости от их обязанностей, а затем разрешать работникам - вместе со своими менеджерами - решать, где они будут работать еженедельно и от месяца к месяцу.
С этой целью Вулси выделила четыре архетипа гибридных рабочитников, а также процентную оценку пригодности удаленной работы для сотрудников в каждой категории:
Закрепленные операторы (Anchored operators)
Им часто необходимо находиться в определенных местах для выполнения своей работы, часто со специальным оборудованием. В эту группу входят, например, ученые, проводящие лабораторные эксперименты, или ИТ-специалисты, устанавливающие маршрутизаторы (эффективность удаленного доступа составляет от 0% до 20%).
Творческие сотрудники (Creative collaborators)
Это люди, чья работа требует много личного общения. Их работа в первую очередь связана с выяснением процессов - какие рабочие потоки имеют смысл, кто за что отвечает и так далее. В эту группу входят руководители, ведущие инициатив, и маркетологи, запускающие продукты (от 20% до 50% удаленно).
Сфокусированные участники (Focused contributors)
Выполняют четко определенные процессы. Им нужно сотрудничать для решения конкретных задач, но они могут выполнять многие задачи в одиночку. Финансовый работник, которому необходимо закрывать бухучет один раз в месяц или квартал, является хорошим примером (удаленная эффективность от 50% до 80%).
Шаблонные Специалисты (Pattern specialists)
Не выполняют работу, требующую их присутствия в офисе. Им может быть полезно время от времени ходить на тренинги, например, но они не нужны в офисе каждый день. К ним относятся операторы call-центра и персонал, занимающийся вводом данных (эффективность удаленного доступа составляет от 80% до 100%).
Классификация сотрудников с использованием этой структуры помогает организациям составлять графики, которые увеличивают продуктивность без ущерба для качества жизни. «Менеджеры могут сказать сотрудникам: «Это ваш архетип. Вот где вы наиболее эффективны. Подумайте об этом, когда решаете, сколько времени вы проводите в офисе», - сказала Вулси.
Например, группа сфокусированных участников может неделю работать в офисе, а остальную часть месяца - дома. Творческие сотрудники могут решить работать в офисе по установленному графику три дня в неделю.
По ее словам, наиболее важным является то, что лидеры должны проявлять терпение и готовность к экспериментам. «Мы находимся в периоде тестирования и обучения, и организациям необходимо объявлять свои решения на этом языке», - сказала она. «Они должны сказать: «Мы собираемся попробовать это, получить ваши отзывы и внести коррективы. Мы все будем учиться вместе»».
- Businessinsider.com
