В современном мире, где знания и связи играют ключевую роль в успехе, традиционная кадровая служба сталкивается с новыми вызовами. Как изменяется ее роль в переходе к экономике знаний? Почему человеческий капитал невозможен без социального капитала?
Социальные сети - мощный инструмент конкуренции
Современные организации все больше напоминают сетевые структуры: границы размыты, доверие - главный фактор управления. Это обусловлено необходимостью быстрой адаптации к изменениям рынка и внедрения инноваций.
- Децентрализация и уплощение: компании отказываются от непрофильного бизнеса, выводя внешние функции на аутсорсинг.
- Глобализация: информационные технологии способствуют интеграции разнообразных частей бизнеса и децентрализации управления. Виртуальные компании, работающие через интернет, сводят к минимуму физические границы и штат сотрудников.
- Ориентация на клиента: клиенты становятся неотъемлемой частью бизнеса, включаясь в производственные процессы и проекты.
- Маркетинг отношений: фокус смещается с продаж на создание долгосрочных партнерских отношений с клиентами, поставщиками и партнерами.
- Интеллектуальный капитал: успех зависит от способности быстро мобилизовать экспертные ресурсы, что требует развития взаимодоверия как внутри компании, так и за ее пределами.
Новые требования к менеджерам и кадровой службе
Переход к горизонтальным структурам, основанным на договоренностях и неформальном контроле, требует от менеджеров управления не только материальным, финансовым и человеческим капиталом, но и социальными сетями.
- Управление социальным капиталом: это способность эффективно выстраивать и управлять неформальными отношениями, учитывая их влияние на результативность работы.
- Социальные сети: это связи между людьми, оказывающими друг другу помощь независимо от должностного статуса или места работы.
- Влияние социальных сетей на управление знаниями: знания эффективно распространяются только в среде доверия.
Как кадровая служба может развивать социальные сети
- Стратегическое партнерство: кадровая служба должна стать не просто вспомогательным звеном, а стратегическим партнером бизнеса, взаимодействуя с линейными менеджерами и сотрудниками на всех уровнях.
- Формирование корпоративной культуры: ценности должны поощрять открытость, командную работу, взаимопомощь и развитие сотрудников.
- Оплата и стимулирование: введение систем оценки 360 градусов, командных бонусов, оплаты за развитие коллег.
- Развитие неформальных отношений: использование традиционных инструментов, таких как программы адаптации, совместное обучение, наставничество, корпоративные праздники.
- Создание тематических сообществ: группы сотрудников, объединенных общими интересами или проблемами, которые обмениваются информацией и знаниями.
- Диагностика неформальных каналов обмена информацией: выявление коммуникаторов и коннекторов для использования их в тематических сообществах.
-
Физическая среда: открытое офисное пространство, отсутствие иерархических барьеров в интерьере.
Значение социального капитала
-
Увеличение стоимости компании: социальные сети помогают привлекать и удерживать таланты, повышают эффективность работы, снижают риск конфликтов и способствуют управлению знаниями.
-
Человеческий капитал и социальный капитал: социальный капитал - это не только качественные отношения, но и благоприятные возможности для применения человеческого капитала.
Выводы
В эпоху социальных сетей управление отношениями становится неотъемлемой частью бизнеса. Кадровая служба должна сменить роль управленца персоналом на роль управленца отношениями, фокусируясь на развитие неформальных связей внутри и вне компании.
Литература:
- Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
- Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность, порядочность, проявление заботы. М.: Дело, 2000.
- Кэтт Х., Скадамо П. Сила связей: как использовать личные контакты в интересах карьеры. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
- Dutton J.E. Energize Your Workplace. How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.
- Lengnick-Hall M.L., Lengnick-Hall C.A. HR’s role in building relationship networks // Academy of Management Executive, 2003, Vol. 17, No. 4, pp. 53-63
- Evans Chr. Managing for knowledge. HR’s strategic role. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003.
Поделиться
