Если из компании уходит топ-менеджер (по любым причинам), то событие может парализовать работу всех подразделений. Для того, чтобы мучительно долго не искать подходящего кандидата на рынке труда и избежать вынужденных простоев, сотрудникам на руководящих должностях заранее готовят смену.
Первым делом нужно понять, какими компетенциями должен обладать будущий руководитель. И отобрать подходящих на эту роль сотрудников: честолюбивых, готовых развиваться, мотивированных, соответствующих предполагаемой должности. Но на практике получается, что на этапе обсуждения топ-менеджерами компании программы подготовки преемников все хорошо. Разрабатывается политика преемственности и передачи знаний, подбираются «резервные игроки» для руководящих и ключевых позиций, разрабатывается план обучения сотрудников. Но когда это переходит на этап внедрения, идее часто сильно сопротивляются руководители подразделений, специалисты.
Сотрудники часто считают «профессиональную незаменимость» гарантией сохранения рабочего места и финансовой стабильности. По понятным причинам, своя рубашка часто оказывается гораздо важнее перспектив развития компании и ее поступательного развития, и люди не спешат делиться опытом, обучать новичков, принимать участие в подготовке «молодой смены».
Преодолеть невидимый психологический барьер сопротивления сотрудников можно несколькими методами: во-первых, разъяснительной работой с командой, объяснением личных карьерных перспектив для каждого сотрудника, предоставлением гарантий. Во-вторых, подробным описанием всех бизнес-процессов компании. Это позволяет существенно снизит зависимость бизнеса от незаменимости и уникальности отдельных специалистов. В-третьих, нужна «оцифровка» и автоматизация максимально большего количества процессов и операций. Это важно не только для подготовки кадрового резерва, но и для повышения эффективности работы компании в целом.
Наталья Сторожева, centrp.ru
Поделиться
