Менеджер по закупкам — это не просто исполнитель. Он может стать серым кардиналом, формирующим закупочную политику, а может оставаться лишь инструментом в руках руководства.
Как же добиться от менеджера по закупкам эффективной работы? Существуют два подхода: заинтересовать или заставить.
Большинство российских компаний предпочитают первый вариант, понимая, что отсутствие мотивации может привести к коррупции. Второй вариант — заставить — применяется редко. И зря. Почему? Об этом далее.
Мотивация: как деньги влияют на эффективность?
Ключевой инструмент мотивации — материальная система, которая связывает уровень заработка с результатами работы. Эта система строится на:
- Показателях: определенных фактических и расчетных значениях.
- Эталонных значениях: целевых показателях, к которым стремится компания.
- Сравнении: сопоставлении реальных результатов с эталонными.
- Вознаграждении: расчете денежного вознаграждения на основе степени приближения к эталонным значениям.
Показатели эффективности: от простого к сложному
В зависимости от модели закупок (исполнитель, эксперт, гений, логист) используются разные показатели.
Для простых моделей (исполнитель, эксперт, гений) система мотивации может быть простой и основываться на:
- Выполнении плана закупок.
- Абсолютной и относительной прибыли от продаж закупленного товара.
- Сроке продажи закупленного товара.
- Сроке отсрочки платежа от поставщика.
- Проценте товара, взятого на полную реализацию.
- Абсолютной и относительной сумме дебиторской задолженности поставщикам.
Для сложной модели (логист) система мотивации требует более глубокого анализа и включает:
- Абсолютную сумму товарного запаса на складе.
- Структуру товарного запаса (разделение на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды).
- Абсолютную и относительную сумму неликвидов.
- Процент выполнения клиентских заявок.
- Процент испортившихся товаров.
Сложности реализации: не все так просто
Внедрение системы мотивации — это не просто набор формул. Необходимо:
- Сформировать четкую закупочную политику: определить модель закупок, персонал, технологии, систему контроля и показатели мотивации.
- Провести исследование: выявить потенциал улучшений, определить болевые точки и установить целевые нормативы.
- Создать инструмент оценки: разработать программное обеспечение, позволяющее менеджерам отслеживать показатели, анализировать причины отклонений и корректировать действия.
- Ввести систему мотивации: рассказать сотрудникам о новой политике и убедиться в их понимании и следовании ей.
Типичные ошибки внедрения
Частые ошибки при внедрении системы мотивации:
- Отсутствие реального влияния: от менеджера по закупкам требуют показателей, на которые он не может повлиять (например, торговый оборот).
- Избыточность ручного труда: менеджера заставляют вручную анализировать огромные объемы данных, что не способствует оптимизации.
- Неправильное применение: упрощенная система мотивации, разработанная для одного менеджера, применяется к другому с другими условиями работы.
Модель закупщика: четыре типа специалистов
Существуют разные типы менеджеров по закупкам:
- Исполнитель: занимается выполнением заранее запланированных закупок (например, в конвейерном производстве).
- Эксперт: ищет уникальные товары, которые быстро будут проданы (например, в сфере бутиков, ресторанов).
- Гений: находит поставщиков с наилучшими условиями (низкая цена, отсрочка платежа, возврат товара).
- Логист: оптимизирует закупки, чтобы обеспечить нужное количество товара нужного качества в нужное время (например, в крупных дистрибьюторских компаниях).
Что происходит на практике?
Модель 4 (Логист): компания, осознающая важность логистики, стремится внедрить систему мотивации по этой модели, но сталкивается с трудностями: отсутствием четкой закупочной политики, недостаточными техническими и организационными ресурсами.
Примеры:
- Компания 1: оптовый дистрибьютор, где коммерческий директор лично контролирует каждую закупку. Менеджеры по закупкам выполняют лишь рутинные операции. Мотивация — простая (основана на объеме продаж), но неефективна, так как менеджеры не несут ответственности за результат.
- Компания 2: розничная торговля, где менеджер по закупкам в каждой торговой точке (Модель 2) составляет заявку, а центральный офис (Модель 3) ее корректирует и осуществляет закупки. Мотивация основана на выручке (для торговой точки) и прибыли (для менеджера по закупкам), но не приводит к оптимизации, так как каждый работает самостоятельно, без учета общей картины.
- Компания 3: крупный дистрибьютор, где система автоматического расчета потребностей позволяет оптимизировать закупки.
- Компания 4: типичная компания, где система мотивации для менеджеров по закупкам малоэффективна из-за низкой вилки заработной платы.
Выводы
Внедрение системы мотивации — не панацея. Достижение локальных целей возможно, но оптимизация всей логистики — это комплексная задача.
Поделиться
