Как мотивировать неприятного вам человека

Даже если вы считаете, что антипатии к сотруднику или нескольким из них не дают повода для беспокойства (в конце концов, не в дружбе же заключается смысл работы управляющего), тем не менее, это действительно может мешать выполнению вашей работы. Заботливый менеджер - это ключ к вовлеченности сотрудников. При негативном отношении к работнику существует вероятность, что человек не будет чувствовать себя мотивированным в полной мере. Это размежевание, в свою очередь, влияет на всю вашу команду и результаты важных проектов - что в конечном итоге негативно отражается на вас.

По моему опыту, для руководителя практически невозможно мотивировать людей, которым они не симпатизируют (за исключением ситуаций, когда человек находится в ощущении страха того, что он, мягко говоря, не идеален). Так, ради вовлечения сотрудников и сохранения вашего психического здоровья важно приложить немного усилий для изучения, хотя бы самой основной информации, о каждом из ваших непосредственных подчиненных.

Перед тем, как вы попытаетесь мотивировать неприятного вам человека, научитесь контролировать свои чувства и эмоции. Если в мыслях постоянно звучит фраза «Он так меня злит" или "Она приводит меня в бешенство" - вы должны изменить свое мышление. Поймите, гнев, разочарование или недоверие - это ваша реакция, и никто не сможет заставить чувствовать что-либо без вашего на то согласия.

Будет любопытно узнать и увидеть, почему вы реагируете именно так, добравшись до корня проблемы. Вы должны владеть вашим чувством неприязни; члены вашей команды - нет.

Как только вы ощутили, что поведение или эмоции начинают выдавать себя, используйте одну или несколько нижеприведенных стратегий:

1. Если вы ощущаете дискомфорт в компании сотрудника, увеличьте время, проводимое вместе

Это может показаться нелогичным советом, но если вы чувствуете неловкость, разочарование или гнев в компании одного из ваших сотрудников, скорее всего, вы стараетесь «обходить его десятой дорогой» и, возможно, избегать зрительного контакта при встрече. Представьте, насколько деморализующей может быть ситуация, когда босс даже не смотрит тебе в глаза!

Чтобы изменить подобную динамику, вам нужно фактически создать больше возможностей для совместного времяпровождения, чтобы иметь возможность познакомиться с человеком, узнать его предысторию. В этом есть два преимущества: во-первых, вы будете привыкать к его причудам, благодаря чему будете чувствовать себя более комфортно рядом с ним. Во-вторых, узнаете, в чем его изюминка и как можно использовать ее в качестве источника мотивации. Попробуйте начать беседу со слов: «И у вас и у меня не было достаточно возможностей познакомиться друг с другом. Какие наиболее важные моменты я должен знать о нас?»

2. Если вы находите, что вас раздражают те или иные повадки вашего подчиненного - сосредоточьте внимание на его положительных качествах

Постоянная концентрация на тех вещах, которые вы бы хотите изменить в человеке, на самом деле, не принесет ничего хорошего ни вам, ни ему. Вместо этого, переключайте ваше внимание на вызывающие уважение, положительные качества в нем. Подумайте об одном признаке или привычке, которая вас впечатляет - даже если это, кажется выше ваших сил. Сотрудник силен в планировании? Он является фаворитом среди клиентов? Обращает внимание на риски, присущие вашей стратегии? Уделяйте больше внимания позитивному вкладу, который вы хотите стимулировать. Сотрудник будет мотивирован, слыша, как команда на пути к успеху нуждается в его сильных сторонах.

Представьте себе агента по продажам, который бывает настойчивым с клиентами. Если вы переформулируйте наглость в настойчивость, вы можете поощрять такое поведение, проговорив моменты, когда уместно будет отступить. Вы могли бы сказать что-то вроде “я наблюдал за вами сегодня и вы действительно отдаете всего себя. Высоко ценю вашу настойчивость. Однако я заметил, что этот метод, кажется, подходит не всем; как вы считаете, когда лучше не подходить к человеку повторно?

3. Если вы думаете, что ваш сотрудник ведет себя неуважительно, попытайтесь докопаться до истинной причины такого поведения

Если источником вашей неприязни к сотруднику является плохое поведение, (например, запугивание, самореклама, неуважение), вы не захотите мотивировать этого человека, разве что только из сочувствия к нему. В большинстве случаев плохое поведение является методом самозащиты. Выясните, от чего человек пытается защититься. Он неуверен в себе? О чем-либо беспокоится? Копайте глубже. Задайте открытые вопросы, например “Что происходит?” или “Что послужило причиной этого разговора?” или “Вы чем-то озабочены?”

Выяснив, что скрывается под таким плохим поведением, вы будете иметь лучшее представление о том, как мотивировать хорошее. Например, если вы обнаружили, что проблема заключается в недостатке уважения, можно сделать вывод, что работник должен иметь больше возможностей быть в центре внимания, или, прибегнуть к еще лучшему методу мотивации – выполнению не рискованных контролируемых заданий, которые бы дали возможность для роста.

Независимо от источника вашей неприязни к сотруднику, мотивировать его будет очень сложно, пока вы не сможете наладить контакт. Если вы хотите организовать это, то выразить свое желание улучшить отношения можно подобным заявлением: “Я чувствую, что начало нашего сотрудничества было неудачным, потому хотел бы это изменить”. При желании более деликатно подойти к данному вопросу, дайте знать, что вы готовы к изменениям в отношениях, медленно вовлекая сотрудника в большее количество видов деятельности, ставя его в пример всей команде, или, хотя бы, используя зрительный контакт и язык тела для большей открытости.

Быть другом для каждого – это не ваша задача, как руководителя. Но, если неприятные отношения влияют на вашу способность мотивировать сотрудника, то вы оба рискуете быть в проигрыше. Возьмите ответственность за отношения с вашими непосредственными подчиненными и сделайте небольшие изменения, которые бы помогли вам пересмотреть свое отношение к ним. Даже если, в конечном итоге, ваши отношения и не станут дружественными, они, по крайней мере, будут достаточно прочными, что позволить мотивировать подчиненного.

Первая публикация: 2014-11-23