Интервью со Светланой Ершовой, вице-президентом по организационному развитию компании Yota, для программы "Офисный планктон" с Виктором Набутовым.
Исследования показывают: практически все работающее население России потенциально устроил бы гибкий график работы. Однако далеко не все работодатели готовы рискнуть, и преодолев стереотипы, позволить своим сотрудникам трудиться вне офиса. Одной из немногих компаний, которые экспериментируют с рабочим графиком, является Yota. Вице-президент по организационному развитию «Скартел» (бренд Yota) Светлана Ершова рассказала об инновационном подходе к распределению рабочего времени.
- Я знаю, что ежемесячно в компании Yota проходит так называемый Yota Air Day – сотрудники компании весь день работают вне дома. Расскажите об этом мероприятии.
– Раз в месяц мы всей компанией не приходим на работу, никто не едет в офис. Есть, конечно, исключения: часть сотрудников контактного центра, которые работают из офиса. Хотя и с ними мы сейчас начинаем работать - многие из них переходят на схему home-агентов и работают из своей квартиры.
– И каковы результаты? Это какой день у вас выбирается?
– На самом деле это любой день.
– В среду можете устроить?
– Например, в среду. То есть нет привязки к конкретному дню, мы просто стараемся заранее людям об этом сказать, чтобы они смогли свой календарь соответственно спланировать.
– Просто если вы такой день будете делать в пятницу или понедельник, люди будут уходить в трехдневный запой. Это не в интересах компании.
– Вы знаете, мы вообще о запоях как-то не очень беспокоимся, мы даже пытаемся иногда "напоить" наших сотрудников, но они себя совсем прилично ведут и в запои не уходят. Не знаю, может, все-таки контингент не тот, который уходит в запои. У нас народ - молодой, спортивный, как правило, даже курят мало.
– Это довольно давно набирающая популярность история на Западе. Очень многие работают дома, некоторые живут в Канаде, работают в Соединенных Штатах, потому что налогообложение другое – современные средства коммуникации позволяют это делать. Вот насколько, Вы считаете, это эффективный шаг? И почему только один день, если это удачно, сделайте неделю, например, или вообще выведите большую часть своих сотрудников на домашнюю работу.
– Ну, в общем, не исключено, что мы к таким вещам и придем. Просто не всегда люди хотят работать из дома, не всегда люди хотят работать удаленно. Вот, например, с тем же контактным центром, когда мы в первый раз опросили сотрудников, готовы ли они работать из дома, был очень большой процент положительных ответов. А когда мы всерьез стали это планировать, люди сказали: «Нет-нет-нет, мы хотим в офис, тут у нас компания, мы тут общаемся, у нас тут плюшки, нам тут весело», – то есть вот этот момент социализации, он очень важен.
– Абсолютно! Потому что я разные исследования находил, где говорится, что вплоть до 80% людей не могут организовать себя в рамках «домашнего офиса». Им нужно ехать на работу, находиться в офисе, какая-то социализация – все верно Вы подметили.
– И не всегда есть возможность у себя офис дома обустроить все-таки… плачущие дети…
– Так все-таки, какие стандарты вы привносите в работе? Действительно у вас сотрудник в центре внимания компании и все вокруг него вертится?
– Да. Не для красного словца, мы просто поняли, что для того, чтобы сделать счастливыми наших клиентов, наших абонентов, нужно сначала сделать счастливыми наших сотрудников, и только через это мы сможем доносить наши ценности.
– Нет, счастливыми абонентов вы сделаете не за счет ваших сотрудников, а за счет того, что снизите в два раза, например, поденную систему оплаты. Или месячную – хотя бы рублей на триста. И мы будем счастливы, мы придем к вам косяками.
– Я не думаю.
– Тогда объясните мне, каким образом через счастье собственных сотрудников вы сделаете счастливыми потребителей вашего продукта.
– На самом деле, кроме базового сервиса, который вы получаете как интернет, очень многое, нам хотелось бы верить, вы можете получить, общаясь с нами, когда у вас возникают проблемы. Например, вы не можете подключиться, потому что вы взрослая женщина, которая только начинает пользоваться компьютером и совершенно не в курсе, где находится кнопка «Пуск», и наши очень приветливые и терпеливые операторы контактного центра объясняют вам очень доходчиво, где нужно нажать ,чтобы у вас все работало.
– Хорошо, а что еще, кроме вежливого отношения к абонентам?
– По сути, наши ребята очень часто вообще открывают мир интернета для многих людей, для которых в настоящий момент интернет, особенно мобильный интернет, не является частью их жизни.
– Это я понимаю. В конце концов, это ваша услуга, это ваш бизнес. Я имею в виду, что особенного в вашей компании делается для сотрудников, что принято считать, что Yota– это компания, построенная по западному образцу, у которой совершенно другой подход к рабочей силе. Вы их не увольняете, вы их не наказываете, разрешаете курить, закидывать ноги на стол; в «Яндексе» свободная планировка офиса, например, им можно где угодно есть, пить, что угодно; у «Гугла» тоже какие-то свои придумки есть… Что у вас?
– Во-первых, мне немножко не нравится формулировка «западная компания». Я уверена, что много есть российских компаний, которые так же хорошо относятся к своим сотрудникам. Вот, в частности, Вы про «Яндекс» говорили, и на самом деле мы слышим, что они делают, и нас это вдохновляет делать еще лучше. Основная вещь, которую мы делаем, – это сделать так, чтобы людям приходить на работу было интересно и весело.
– А Вам по-человечески комфортней работать с мужчинами или с женщинами?
– Я сталкиваюсь и с теми, и с другими, но глобальной разницы я, наверное, не почувствовала. Возраст, он, наверное, имеет значение. Когда человек взрослее, он в большинстве случаев мудрее. Хотя сейчас Денису Свердлову, по-моему, 30 лет.
– Это один из основателей компании?
– Это наш президент и мой непосредственный руководитель. И мне с ним очень комфортно работать. Хотя по остальным характеристикам: семейный и многодетный – он в общем-то попадает… У него двое детей.
– Расскажите мне, что такое организационное развитие компании?
– Организационное развитие – это взгляд в будущее и понимание того, что понадобится компании, какие задачи будут стоять перед ней в будущем и как нам к этому правильно подойти, как нам к этому подготовиться заранее.
– То есть вы футуролог практически?
– Практически да.
– И какие у вас будут задачи в будущем?
– У нас основная задача – это понять, что Yota из себя представляет в отрыве от базового интернет-сервиса, про который Вы говорили и которым Вы в общем-то довольны. Это вопрос, что еще мы можем дать нашим потребителям.
– То есть вы делаете ставку именно на сопутствующие сервисы, как мобильные операторы в свое время: абонентскую базу же растить невозможно бесконечно, значит, надо развивать дополнительные сервисы.
– Да.
– А у вас формальные отношения между начальством и работником, основанные на профессионализме и уважении друг к другу? Или: ты мне нравишься, а вот он мне не нравится, например?
– Сложный вопрос получился. Не хочется противопоставлять – можно быть и хорошим человеком, и прекрасным профессионалом. Именно таких людей мы стараемся искать.
– Это не так часто бывает.
– Их очень мало, их очень сложно находить, поэтому мы зачастую не можем закрыть позиции месяцами, потому что в первую очередь мы рассматриваем профессиональные качества.
– Он должен понравиться вашему генеральному директору?
– Это совершенно не так. У нас три вице-президента собеседуют всех, приходящих в компанию, и да, они должны попасть в культуру компании.
– То есть выпивать, насколько я понял, потому что Вы сами мне сказали, что вы подпаиваете сотрудников, Вы начали с этого.
– Я не так сказала. Я сказала, что у нас были мероприятия, на которых было что выпить, но люди получали удовольствие от других вещей, люди веселились, танцевали на палубе корабля до 5 утра, и вообще было просто замечательно.
– Все-таки я так и не получил от Вас ответа, что такого удивительного в отношении собственных сотрудников, кроме корпоратива, делает Yota.
– Мы все делаем удивительно и мы все делаем замечательно. Можно говорить и об атмосфере в офисе, которую мы создали, начиная от условий каких-то банальных – мы переехали в прекрасный офис в Петербурге, купили лучшую мебель для наших разработчиков, сделали красивый яркий офис. Это современная американская мебель, сделанная специально для людей, которые занимаются разработкой. Вся эргономика выстроена вокруг команды разработчиков так, чтобы, с одной стороны, им было уютно, чтобы ощущение того, что ты сидишь в openspace, как-то скрадывалось, чтобы ты в команде мог эффективно общаться. И вплоть до того, что просто очень хорошие стулья. Яркие стены, потому что в Петербурге, как известно, за окном все серое. Хотя у нас очень хороший вид на Финский залив, и с 24-го этажа… люди приходят и застывают на пять минут. Прекрасные закаты, рассветы и так далее.
– Что еще?
– Например, очень интересную вещь мы сделали – мы этим летом сказали ребятам: «Мы не думаем, что мы вас можем пытаться стимулировать морковкой, которую, как правило, используют многие компании, бонусом. Мы вам включаем бонусы в ваш фиксированный оклад, а стимулировать мы вас будем интересными задачами». Мы просто всем повысили зарплату на 20%.
– Так и что, люди стали на 20% лучше работать?
– Они стали работать так, как они стали работать. Я Вам не могу сейчас сказать о повышении эффективности, потому что времени прошло еще очень немного. Здесь просто был вопрос в том, что мы не верили, что можно простимулировать людей бонусом.
– 20% – это жидковатый бонус. Бонус должен равняться годовой зарплате…
– Это, смотря, какая зарплата. Это совершенно неправильный подход. Я Вам могу сказать: «Я тебе плачу восемь тысяч рублей», – и Вы можете себе еще 300% от зарплаты заработать. Здесь правильно говорить, если уж сравниваться с другими компаниями, то тем совокупным доходом, который люди получают. И в этом плане мы платим гораздо больше, чем многие компании на нашем рынке.
– Но все равно вы делаете ставку на финансовое стимулирование?
– Почему Вы так решили?
– Потому что это прямое финансовое стимулирование: вы добавляете людям зарплату все время.
– Подождите. Это произошло один раз. Мы уходили от разбиения дохода, который мы людям предлагаем, на часть фиксированную и часть нефиксированную. Что еще мы интересного делаем? Такие не очень крупные, но интересные вещи, например, дополнительная компенсация, которую люди получили за занятия спортом самостоятельные или занятия языком, если они хотят развиваться.
– То есть вы оплачиваете зал тренажерный?
– Да.
– Это здорово. Я просто встречал такие случаи, когда при определенном уровне достатка финансовые стимулы перестают иметь первостепенное значение для человека, а имеют значение отношения в коллективе ,возможность совершенствоваться, доверие от руководства, глобальные проекты, где можно было бы самоутверждаться, и так далее.
- Дело в том, что мы не меряем время, которое люди находятся в офисе. Скорее, успешность или неуспешность сотрудника определяется тем, какие задачи он выполнил, а какие не выполнил. И в общем-то многие люди приходят гораздо позже, чем в 9 часов утра.
– А уходят гораздо раньше…
– Нет, это только если они суперумные и суперэффективные, они могут так успеть: и попозже прийти, и пораньше уйти.
– Света, возвращаясь к Вашей компании. Что еще? Вот, отношение к семье важно…
– Вы знаете, есть такая интересная организация Gallup американская, и они выяснили 12 вопросов, которые нужно людям задать, для того чтобы понять, насколько они работой удовлетворены, насколько они готовы работать и насколько им комфортно в организации. И, в общем-то, вопрос, насколько обо мне как о личности беспокоятся, заботятся – это один из этих 12 вопросов.
– А что еще спрашивают? Вы проводите такие анкетирования у себя?
– Да, вот как раз сейчас у нас проходит опрос удовлетворенности сотрудников. Мы его каждый год проводим, выясняем, где у нас какие-то проблемы, потом совместно с сотрудниками планируем действия по улучшению.
– И чем они недовольны?
– Недовольны качеством руководства, наверное, и моего в том числе. Я себя никаким образом не оппозиционирую от других руководителей.
– Что им не нравится?
– Очень многие люди приходят в нашу компанию для того, чтобы развиваться. А в развитии всегда ключевая роль – руководителя. Дело в том, что у нас очень многие руководители молодые, и им нужно помогать в этой их руководящей роли расти, тогда они смогут развивать остальных сотрудников. Как раз мы над этим в этом году очень много работали.
– Какие из этих 12 вопросов… многие могут попробовать сделать это у себя в конторе…
– Мне надо, наверное, подумать. Все эти вопросы касаются работы с сотрудниками. Это и возможности обучения и развития. Вопросы ставятся вполне конкретно: например, в последние шесть месяцев была ли у Вас возможность развиться; говорил ли Вами кто-то за последние шесть месяцев о том, как Вы растете, какой у Вас прогресс; принимают ли Ваши идеи; понимаете ли Вы, зачем Ваша компания существует и вдохновляет ли Вас миссия компании.
– Зарабатывание денег – это основная миссия компании. Это единственное объяснение, иначе компания не выживет.
– Компания должна зарабатывать деньги, но, скорее, это побочный продукт. Это не то, для чего она существует.
– Согласен. А что такое «возможность развиться»? Очень часто сегодня звучит это в эфире. Компания оплачивает вам какие-то курсы повышения квалификации или иностранного языка? Что такое «развиться»?
– Практика показывает, что люди развиваются в первую очередь, делая свою работу, работая над теми задачами, которые перед ними стоят. И чем амбициознее эти задачи, чем лучше руководитель может объяснить, как, выполняя ту или иную работу, ты можешь вырасти: и профессионально, и личностно, и управленчески – как угодно, тем больше у тебя этого развития будет. Безусловно, мы организуем и обучающие программы, и развивающие программы, очень много денег на это тратим. Но, если говорить обо мне лично, я шла в Yota, понимая, что это лучший проект сейчас в России, и то, что за два года я успела cделать в этой компании, я бы не смогла сделать в любой международной продвинутой компании сейчас. Потому что офис любой международной компании в России – это региональный офис. А мы строим все с нуля, мы делаем то, что мы считаем нужным, и нам, к счастью, не нужно обосновывать эти свои действия какой-то штаб-квартире.
– Это любопытно, потому что это тот нечастый случай, когда не сырьевая компания и не металлурги захватывают рынки за рубежом. Ну, сотовые операторы у нас из большой тройки имеют заграничные проекты и Yota, которая порабощает сейчас Никарагуа.
– Да у нас есть офис в Никарагуа и в Перу, мы сейчас начинаем строительство сети в Перу. На самом деле Лима – прекрасный город, и мы надеемся, что у на там все получится.
– Будете в Лиме – там Yota работает, я вот к чему.