Сотрудник в профиль. Профиль должности

Эффективность сотрудников сегодня важнее, чем раньше. Но как измерить? С помощью HR-инструмента – профиля должности, давно используемого при обучении, мотивации и наборе персонала. Пришло время попробовать этот инструмент для оценки штата и кандидатов.

Спад в экономике толкает компании к оптимизации, в том числе использования трудового ресурса. То, насколько эффективны сотрудники, сегодня важнее, чем во времена экономического роста. Но как измерить эту эффективность?Помощь приходит со стороны, казалось бы, традиционного HR-инструмента – профиля (или портрета) должности, уже давно используемого при обучении, мотивации и наборе персонала. Сегодня пришло время попробовать этот инструмент еще и для оценки штата и потенциальных кандидатов. Правильно заполненный профиль даст возможность понять, например, насколько человек соответствует требованиям к занимаемой должности, все ли сотрудники на своих местах и какое звено сильнее/слабее. О том, как правильно составить HR-профиль, чтобы он стал помощником в нелегкой задаче оптимизации штата, кто и чем может в этом помочь, а также о том, можно ли облегчить и ускорить задачу создания профиля - в нашей статье.   

Профиль должности – один из базовых HR-инструментов, содержащий ключевые сведения о позиции, включая задачи занимающих её специалистов и требования к ним. У этого инструмента есть широкий диапазон настройки. Отталкиваясь от задач, компания может сделать профиль должности основой своей работы с персоналом, а может ограничить его использование, например, только рекрутингом или проведением сокращения. В зависимости от цели и потребности конкретной организации объём сведений, вносимых в профиль, степень их детализации варьируются.

Полнота сведений – залог максимальной пользы в дальнейшем  

Поговорим более подробно о том, кто должен принимать участие в написании портрета, чтобы он был максимально полезным в любой ситуации.

Поскольку речь идёт о конкретном рабочем месте (должности), а не о среднем представителе профессии, работать над составлением портрета должен как минимум профильный руководитель с поддержкой менеджера по персоналу. Последнего можно заменить специалистами HR-компании, нанятой для создания профилей. Главное, чтобы в итоговом документе отразились все главные факторы, влияющие на эффективность сотрудника.  При более широком подходе к созданию профиля для сбора сведений можно использовать групповое интервью или опрос. Для этого следует составить опросники и попросить руководителей подразделений заполнить их. Или же провести интервью с ними и записать полученную информацию. Как пример, вопросы к руководителям могут быть следующими:

  • выберите из предложенного списка компетенций и ценнос­тей обязательные для кандидата и ранжируйте остальные по значимости;
  • выберите из предложенного списка то, что вам больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
  • выберите то, что в наибольшей степени не устраивает вас в работающих сотрудниках.

Какую информацию нужно еще добавить в профиль и откуда ее взять?

В нем должны быть отражены главные требования к сотруднику, его опыт работы, знания, навыки и прочее. Следует учесть и корпоративные компетенции – те, которые необходимы для соблюдения корпоративных установок (например, такие как честность или клиентоориентированность). Также имеет смысл зафиксировать в профиле ожидаемую мотивацию работника (интерес, деньги, возможность роста, коллектив), его модель поведения в различных ситуациях и при принятии решений (активная или пассивная), уровень лояльности к компании и ожидания по стилю руководства. Для оценки каждого из этих факторов существует некоторое количество методик, базирующихся на общей оценке ситуации, результатах собеседований и личных наблюдений, а также специализированных тестов и опросов.

Важно описать и  «среду», в которой трудится специалист (именно такой широкий подход отличает профиль от просто должностной инструкции). Отображая среду, в документ вносят описание отдела, особенности рабочего места и прочую информацию – вплоть до портрета руководителя. Могут перечисляться и описываться должности сотрудников, с которыми необходимо взаимодействовать.

Конечной точкой в заполнении профиля будет отображение целей и задач специалиста, занимающего описываемую должность. На основании выполнения сотрудником этих задач, достижения указанных целей и прочего соответствия содержанию профиля в дальнейшем как раз и проводится оценка эффективности работника. В профиле должности может использоваться градационная система оценки по различным показателям требований. Градация позволяет определить степень компетентности сотрудника по конкретному критерию. Такие оценки (например, цифры от 1 до 10) удобно будет использовать при сравнении сотрудников и кандидатов.

Вот так выглядит профиль должности в самом общем виде:

Должность

Подразделение

Руководитель

Анализ должности

1. Цель работы сотрудника (основной и испытательный срок):

2. Обязанности и задачи:

3. Условия работы:

Знания, умения, навыки (компетенции)

Исключено

Желательные компетенции

Формальные (биографические) требования

Процесс сбора информации, существенной для составления профиля, может начинаться уже с момента открытия вакансии – в конце концов, решение о приеме специалиста на работу само по себе должно приниматься на основании информации о текущих и потенциальных требованиях к кандидату и степени его соответствия. Разумеется, в процессе работы профиль будет эволюционировать, как с точки зрения уточнения сведений, так и в результате развития компании.

Используй правильно

Но вот текущий профиль составлен. Все необходимые сведения внесены. Как применять его в дальнейшем?

Следует отметить, что использование работодателем профиля для принятия решения о действиях в отношении сотрудников увеличивает прозрачность процессов в организации, поскольку является стандартизацией. Согласитесь, в наше время это очень важно. Работник четко знает, что он него ждут, а также каковы возможные пути его развития в компании. В свою очередь, HR-служба может контролировать соответствие должности тех сотрудников, которых руководители принимают на работу или повышают на основании личной нерегламентированной оценки.

На основании профиля можно не только принимать решения о повышении, обучении, мотивации или сокращении сотрудника. Можно также использовать имеющиеся сведения и при внедрении в компании системы грейдирования, суть которой состоит в оценке значимости каждой должности путём внесения её в одну из иерархически выстроенных групп, различающихся «зарплатными вилками».

Нужно принять во внимание и тот факт, что информация, собираемая по профилям и компетенциям отдельных сотрудников, настоящую ценность приобретает при интеграции ее в общую схему управления предприятием. Именно тогда появляется возможность включения ее в аналитику, процессы кадрового планирования и оценку персонала.

Поможет автоматизация

Вести работу с профилем сотрудника можно вручную. Однако когда таких профилей десятки, а сотрудников, которых надо сопоставить с ними, тысячи, вручную уже не справиться. Задача обработки больших объемов информации может быть решена только при условии автоматизации, для чего в настоящее время существует множество способов и программ.

Первый способ – когда профили создаются через информационную систему, уже установленную в компании. Поэтому начиная работу, не лишним будет поинтересоваться о возможности ее автоматизации по средствам подключения компьютеров кадровых специалистов и руководителей в существующую систему.

Второй вариант предполагает использование специальных HR-программ, коих в настоящее время немало. Среди них есть программы, ориентированные исключительно на рекрутинг, на процессы обучения и оценки сотрудников, есть для управления схемами мотивации персонала и KPI, а также множество вариантов для ведения кадрового делопроизводства и учета зарплаты сотрудников в соответствии с законодательством. Встречаются как узкоспециализированные программы (например, для учёта иностранных работников), так и универсальные, совмещающие все или большинство перечисленных функций.

В первом случае, когда система уже действует, заполнить профиль достаточно легко. Тогда как второй вариант развития событий, при котором требуется внедрение специального ПО, отнимает немного больше времени - поиск, сравнение и конечный выбор продукта часто ложится на плечи самих HR-специалистов. Как же не ошибиться с выбором с точки зрения функциональности, удобства использования, простоты внедрения и стоимости, наконец. На что обратить внимание и с чего начать?

Выбирая программный продукт, помните – он должен давать четкую и ясную картину ситуации, какова бы не была структура организации, способствовать снижению затрат и улучшению возврата инвестиций на персонал. Только так и не иначе.

Обязательно поинтересуйтесь у производителя, заложена ли в HR-программу возможность учета и своевременного обновления продукта с учетом изменения законодательства, а также соответствия таким специфичным нормативным положениям как иммиграция и учет экспатов, материнство, норма по повышению квалификации сотрудников и т.п. Кроме того, следует уточнить, автоматизирует ли программа процедуру рекрутинга, обеспечивая тем самым минимизацию временных затрат и усилий на всех этапах этой работы. В частности, есть ли в системе возможность удобной публикации вакансий и рассмотрения резюме соискателей онлайн, что позволяет работать с интернет-аудиторией, снижая административные расходы, и самое главное – оперативно реагировать на многообещающее резюме талантливых кандидатов. Планирование и учет процессов обучения сотрудников, затрат на это обучение, а также результативность – это еще одна из важных составляющих «правильной» HR-программы. Имея такие данные, которые будут предоставляться вам по первому требованию, у вас будет понимание того, насколько проводимые программы обучения соответствуют стратегическим целям компании, а результаты влияют на их достижение.

Таким образом, в функционал качественной HR-системы должны быть заложены возможности не только учета, но и управления с анализом. Тогда от ее внедрения вы получите максимальную отдачу.

Немаловажным фактором, конечно же, является и удобство использования программы, ведь любая автоматизация проводится, в первую очередь, для того, чтобы сберечь время квалифицированных сотрудников. Узнайте, есть ли возможность формировать в системе необходимые бланки, будет ли информация заполняться там автоматически. Получится ли избавиться от рутинных операций, которые приходится выполнять снова и снова: можно ли сохранить основные настройки используемых документов или отчетов; удастся ли минимизировать ввод данных за счет максимального использования сведений, которые уже есть в системе (удобной функцией, например, является возможность формирования приказа на основании заявления сотрудника, которое, к примеру, он сам завел в систему, используя специальный интерфейс); можно ли сохранять различные версии документов и вести историю работы, чтобы без труда найти документы, над которыми вы в последнее время работали.

Что касается простоты внедрения, то благоприятный исход проекта может предопределить заблаговременное решение ряда ключевых задач. В частности, перед началом работ требуется описать бизнес-процессы компании, которые будут затронуты автоматизацией (или появятся в ее результате). Для этой цели многие компании пользуются консалтинговыми услугами. А после, когда формализация бизнес-процессов завершена, берутся за дело разработчики или внедренцы, которые на основании этой документации проектируют систему, или подбирают и кастомизируют существующий программный продукт под нужды клиента. Таким образом, можно предупредить множество рисков, связанных с ошибками, допущенными еще на этапе проектирования системы.

Однако такой подход является наиболее ресурсоемким, и не все компании готовы к нему. Но и в этом случае компания-внедренец зачастую может помочь клиенту –например, существуют варианты облегченных проектных технологий, когда предполагается, что использоваться будет, в первую очередь, стандартный функционал выбранной программы, и вместе с сотрудниками клиента моделируются их процессы в программе, отмечая, чего недостает. Затем выполняется детализация требований, и выполняются доработки системы, либо, если необходимости в них нет, программа внедряется в исходном (типовом) варианте. Этот подход, как правило, позволяет гораздо быстрее получить результат.

Немаловажным является и то, как происходит переход к использованию новой системы. Чтобы процесс был максимально комфортен для пользователей и прошел наиболее эффективно, следует проводить переход постепенно. Можно, например, начать с внедрения системы только в одной службе компании, затем переходить к следующим. Очень важно при этом, чтобы сотрудники, которые начинают работу в новой системе, прошли соответствующее обучение и имели возможность получить оперативную помощь  и консультации. Для этого может быть организована группа поддержки, состоящая  как из специально обученных внутренних специалистов компании, так и из людей, занимающихся непосредственно внедрением.

В зависимости от масштабов организации и сложности принятых в ней процессов, внедрение программы может занимать разное время. В самых простых случаях оно может продлиться от 1 месяца. Безусловно, проект  в любом варианте потребует ощутимого участия HR-специалистов. Но потраченные усилия окупятся сполна – ведь в дальнейшем за счет автоматизации будет сэкономлено гораздо больше их ценного времени. И, как известно, ничто не обходится компании дороже, чем ошибки в управлении сотрудниками, а избежать их поможет прозрачная отлаженная система.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1