Дано: компания, работающая на рынке В2В. Проблема: плановые показатели по продажам не выполняются на 100%, доля рынка не увеличивается, конкуренты опережают.
Задача: увеличить объем продаж за счет развития компетенций менеджеров по продажам и создания системы внутреннего обучения.
В своей практике я столкнулась с тем, что в подавляющем большинстве случаев руководители связывают причины невыполнения плановых показателей с работой менеджеров по продажам. Отсюда такая популярность тренингов по продажам. Но не все коммерческие задачи можно решить исключительно обучением и развитием навыков sales-команды. Во многих случаях требуются основательные преобразования в системе продаж.
В представленном мной кейсе работе по построению системы внутреннего обучения предшествовала диагностика, включающая анализ системы управления продажами, исследование конкурентного окружения, обзор рынка и т.д. Задача диагностики – выявить проблемы, которые лежат на стратегическом и операционном уровнях и являются корневыми. Без обнаружения и искоренения этих проблем обучение продавцов не принесёт ожидаемых результатов.
Все упомянутые мероприятия достойны отдельной статьи, поэтому в данном кейсе я не буду их описывать, а сосредоточусь на системе обучения.
После проведенных мероприятий по анализу причин невыполнения плана, я убедилась, что существенных проблем, которые должны быть в первую очередь решены на стратегическом и операционном уровнях, нет. А именно, компания предлагает рынку конкурентоспособный продукт, на рынке имеется платежеспособный спрос, планы по продажам соответствуют возможностям компании. При этом навыки продаж даже у опытных менеджеров требуют развития.
В частности выяснилось, что менеджеры не умеют донести до клиента конкурентные преимущества продукции, показать финансовые выгоды от сотрудничества. Поэтому переговоры со «сложными» клиентами часто заканчиваются неудачами.
Совместно с отделом продаж мы внедрили систему внутреннего обучения, которая «усилила» наших менеджеров по продажам, вооружила их необходимыми знаниями и навыками.
Анализ источников доходов
Сначала мы выделили способы получения доходов, на которые влияет отдел продаж. В нашем случае план продаж выполнялся за счет трех источников поступления денежных средств:
- привлечение новых клиентов
- расширение ассортимента у клиентов
- сервисное обслуживание клиентов
По каждому каналу поступления денежных средств мы разработали программы обучения. Начали мы с описания бизнес-процессов, которые приводят к получению компанией денежных средств.
Описание бизнес-процессов
Мы описали бизнес-процессы по каждому источнику поступления денежных средств в максимально простом и понятном виде.
Сначала мы изобразили схематично, а затем описали словами все действия, которые приводят к привлечению новых клиентов, расширению ассортимента и помогают осуществлять сервисное обслуживание клиентов.
На рисунке 1 представлена укрупненная схема бизнес-процесса привлечения нового клиента. Каждый блок данной схемы – это отдельный подпроцесс, смысл которого мы описали словами в форме регламентов.
Рис.1. Укрупненная схема бизнес-процессов от поиска нового клиента до получения от клиента денежных средств и передачи клиента на сервисное сопровождение
Изобразив все бизнес-процессы, приводящие менеджеров к заключению сделки, мы наглядно представили все этапы работ по выполнению плана продаж:
• мониторинг территории
• сегментирование потенциальных клиентов
• выделение целевых торговых точек
• анализ представленного ассортимента
• сбор необходимой информации
• формирование адресного коммерческого предложения
• выбор способа первичного контакта (звонок или визит)
• подготовка к контакту («холодный звонок» или переговоры)
• осуществление контакта («холодный звонок» или переговоры)
• формирование уточненного коммерческого предложения
• проведение презентации
• оформление договора, выставление счёта на оплату
• контроль поступления денежных средств
Если менеджер выполняет перечисленные выше функции правильно, то вероятность получения запланированного результата существенно повышается. Поэтому нам предстояло ответить на два вопроса:
- «Какое выполнение функций мы будем считать правильным?»
- «Как сейчас выполняются перечисленные выше функции?».
Поэтому следующей задачей стало выявление ограничений, препятствующих выполнению плановых показателей.
Анализ ограничений
Для того, чтобы выявить причины, препятствующие выполнению плана, мы провели анализ имеющихся в каждом бизнес-процессе функций. В ходе анализа мы сравнили фактическое (в таблице на Рис. 2 раздел «Как делается сейчас») и эталонное поведение менеджера (в таблице на Рис. 2 раздел «Как должно быть»), а также разработали перечень мероприятий для улучшения (в таблице раздел «Что нужно сделать).
Рис. 2. Сравнение эталонного и фактического положения на примере мониторинга территории
В ходе анализа мы выяснили, что каждый менеджер проводит мониторинг территории по собственному алгоритму. Некоторые менеджеры вообще не используют никакого плана или стандарта, а действуют хаотично и не системно. Причины происходящего разные. Одни продавцы не знают, как нужно правильно делать, другие не понимают с чего начать, а третьи вообще не знают, какой клиент является целевым. Стало очевидным, что необходимо задать некий стандарт, по которому потом можно обучить менеджеров.
Итак, по результатам анализа ограничений для успешного выполнения плана у нас появились конкретные задачи обучения:
- разработать алгоритм мониторинга территории.
- разработать четкие критерии целевого клиента.
- обучить менеджеров способам идентификации целевого клиента и мониторинга территории.
Всю эту информацию мы оформили в виде памяток, инструкций, чек-листов, шаблонов (рис.3).
Рис. 3. Пример шаблона описания торговой точки целевого клиента
Описание целевого клиента позволило сфокусировать усилия менеджеров на конкретных признаках, позволяющих целенаправленно искать своего клиента, а не «блуждать» по территории, заходя в каждую торговую точку.
Аналогичным образом мы рассмотрели операции всех бизнес-процессов, связанных с продажами. Каждый блок функций «усилили» либо скриптом, либо памяткой, либо чек-листом, либо инструкцией и т.д.
Фундамент для обучения
Все созданные нами памятки, инструкции, чек-листы и шаблоны стали фундаментом для обучения менеджеров по продажам.
Так как один из источников получения дохода в нашем бизнесе – это расширение ассортимента, то менеджер должен уметь развивать спрос клиента. А для этого продавцу необходимо обладать следующими знаниями:
• знать ассортимент продукции и потребительские свойства
• знать конкурентные преимущества продукции
• знать продукцию конкурентов
• знать особенности бизнеса клиента
• знать условия сервисного сопровождения
Всей этой информацией мы должны снабдить менеджера. Причем, предоставить материал для изучения необходимо в формате, удобном для восприятия сотрудниками с разным уровнем подготовки.
Всю имеющуюся информацию по ассортименту, продукции, конкурентным преимуществам, особенностям рынка и т.д. мы систематизировали и разместили на специально созданном корпоративном портале. У нас получилась корпоративная база знаний, онлайн – портал для обучения. К каждому информационному блоку мы разработали тесты для проверки знаний.
Материалы для обучения мы разработали в разных форматах: на бумажных носителях, в виде скринкастов, презентаций, подкастов и т.д. К работе по созданию базы знаний подключили и самих менеджеров по продажам, и специалистов-технологов, и других сотрудников смежных служб, обладающих необходимыми знаниями.
Живые регламенты, или от скриптов к смыслам
Регламенты, стандарты, инструкции, скрипты – это фундамент, важнейшая основа для обучения. Но сами по себе стандарты не обучают. После разработки документов, необходимо научить людей выполнять функции так, как требует эталон, но, вместе с тем, не доводя до абсурда, не сковывая инициативу излишней регламентацией.
При разработке и использовании скриптов, стандартов инструкций мы учитывали баланс между установленными правилами и свободой в принятии решений.
Для нас было важно, чтобы наши менеджеры при общении с клиентами не были похожи на роботов, произносящих заученные клишированные фразы по шаблону. Поэтому мы разработали не скрипты, а так называемые ландшафты скриптов. Ландшафт скрипта - это своего рода «скелет», основа для диалога с клиентами.
Поле ландшафта скрипта по каждой теме взаимодействия с клиентом содержит две области: жесткую и гибкую. Жесткая область скрипта предписывает общепринятые корпоративные приветствия, «фразы-выручалочки», соответствующие нормам деловой этики, для построения диалога с клиентом. А гибкая часть скрипта содержит тезисы, на которые менеджер может опираться в диалоге с клиентом, импровизируя в зависимости от ситуации и ведя «живой» диалог с клиентом.
При разработке скриптов нам важно было передать смысл нашей сбытовой политики. Продажи любой ценой, за счет «продавливания» клиента, навязывания товаров и услуг не способствуют долгосрочным, доверительным отношениям. Поэтому у нас появилась следующая задача обучения: научить создавать ценность для клиента и выстраивать долгосрочные отношения.
После разработки ландшафтов скриптов мы приступили к отработке навыков ведения переговоров с клиентами по продажам.
Темы обучения
Мы выделили несколько важных тем для обучения менеджеров, опираясь на описанные ранее бизнес-процессы и ландшафты скриптов, в том числе:
- подготовка к переговорам
- начало переговоров
- ведение переговоров
- подведение итогов
- фиксация договоренностей
По каждому этапу переговоров мы также разработали памятки, стандарты и чек-листы.
Затем мы выделили факторы, от которых зависит успех менеджера на переговорах:
- умение вызвать доверие клиента
- умение расположить к себе
- умение слушать клиента
- умение грамотно аргументировать
- умение противостоять манипуляциям
- умение оказывать влияние и т.д.
Освоить указанные выше навыки инструкции не помогут. Необходим иной формат обучения. Мы решили отрабатывать нужные навыки с помощью деловых игр.
Деловые игры для обучения
Суть методики обучения на основе деловых игр заключается в отработке конкретных навыков на основе специально разработанных ситуационных заданий.
Каждое ситуационное задание содержит описание конкретной ситуации.
Пример ситуационного задания
Дано: Компания А, которой мы поставляем 30% нашего ассортимента.
Задача: расширить ассортимент путем ввода продукта Х, доведя до объема продаж в ____ единиц/мес.
Показатель успешности: получение согласия директора точки продаж закупить продукцию Х не позднее определенной даты. Сумма первого заказа не менее ____ рублей.
Для отработки навыка ведения переговоров мы объединили менеджеров по продажам в группы по три человека. Каждому участнику тройки была задана своя роль: менеджер по продажам, директор торговой точки (ЛПР – лицо, принимающее решение), наблюдатель. Каждый участник деловой игры получил инструкцию с описанием игровой задачи. После отведенного для выполнения задания времени участники должны были дать друг другу обратную связь по определенному алгоритму. После чего участники менялись ролями, чтобы каждый мог побывать в одной из трёх ролей. Это очень важно, так как каждая игровая роль предназначена для тренировки определённого навыка. Например, роль менеджера по продажам полезна для отработки навыка ведения переговоров, роль ЛПР важна для возможности «побывать в шкуре» своего визави, а роль наблюдателя бесценна для развития навыка анализа и предоставления конструктивной обратной связи.
После окончания игры мы обязательно делаем общее подведение итогов, чтобы зафиксировать интересные идеи, находки или сложные случаи. Все возникшие идеи мы заносим в нашу корпоративную базу знаний, а для сложных случаев определяем методы их решения. Обучение – это процесс, он не может закончиться в точке под названием: «Всё знаю, всё умею». Тем более, когда мир меняется так быстро.
Созданная нами обучающая среда позволила сотрудникам учиться друг у друга, оттачивать свои навыки на регулярной основе. Безусловно, это отразилось на результатах продаж. Именно с целью повлиять на плановые показатели, и было задумано внедрение системы обучения.
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК Русконсалт
Поделиться
