Роль СЕО - предоставлять возможности

Лидер - это тот, кто заряжает энергией, а не тот, кто отдает указания.

Ричард Раштон, CEO компании Distell, Южная Африка, убежден, что «дни, когда генеральный директор должен знать всё, принимать решения и контролировать всю компанию, остались в прошлом». На сегодняшний день CEO не может притворяться, что знает больше остальных, имеет доступ к уникальной информации или видит будущее компании лучше, чем кто-либо другой. Сегодня работники умственного труда превосходно владеют  техническими навыками, а современные технологии сделали информацию доступной для всех. В менеджменте, как и в других сферах, командное взаимодействие уже давно сменило индивидуальную работу в качестве основного источника  креативности. Прежняя модель выработки стратегии в кабинете руководителя неэффективна. Вместо того, чтобы быть  «главнокомандующим», СЕО должен предоставлять сотрудникам возможности действовать и создавать условия для их работы.

Руководители, предоставляющие возможности, уверены, что их подчиненные не нуждаются в наставлениях. В первую очередь такие сотрудники    профессионалы, которые знают лучше, чем кто бы то ни было (в том числе, и генеральный директор), что им необходимо делать. Они хотят решать интересные задачи и учиться чему-то новому.  Как профессиональные атлеты, они не нуждаются в ком-то, кто поможет им поставить цели и наметить пути достижения. Они просто нуждаются в эмоциональной поддержке и продуктивной среде. Суммируя, лидерство в бизнесе начало напоминать коучинг.

Предоставление возможностей -  это одна из четырех ключевых задач генерального директора, которые были выявлены в ходе пятилетнего исследовательского проекта. В рамках исследования проинтервьюировали 20 СЕО из стран-членов G20 – настоящих глобальных лидеров и профессионалов. Это исследование легло в основу книги «CEO School: Insights from 20 Global Leaders».

Основываясь на проведенных интервью, мы определили несколько конкретных практик, которые, по нашему мнению и мнению наших кандидатов, позволяют СЕО  создавать возможности для сотрудников.

Снижение неопределенности

Эта ключевая практика приобретает еще большую значимость в период возрастания сложности задач, что отражается в виде дополнительной нагрузки на сотрудников. Двадцать наших кандидатов упомянули несколько конкретных приемов, которые необходимо применять:

  • Определить несколько приоритетных задач, описанных простыми словами и желательно оцифрованных.
  • Распределять лидерство внутри компании путем увеличения количества лидеров  на разных уровнях, которые в свою очередь возьмут на себя роль по снижению неопределенности для своих подчиненных.
  • Упорядочить организационную структуру и управление, как можно меньшим количеством правил внутри организации. Не создавать новые внутренние политики и процедуры до тех пор, пока это не станет критически необходимо.
  • Использовать простой и понятный язык в переговорах и внутренних документах, учить сотрудников как упрощать, а не усложнять задачи, внедрить систему ответственности за усложнение задач без необходимости.
  • Поощрять открытость и прозрачность на всех организационных уровнях. Бывший гендиректор компании Geox Диего Бользонелло полагает, что «практика чрезвычайно важна, именно поэтому двери моего кабинета всегда открыты для сотрудников». Этого можно достичь, если информация и данные доступны и понятны для всех членов организации.

Поощрять сотрудничество и снимать организационные барьеры

В современном мире эффективная совместная работа является ключевым фактором успешности компании. Эффективный СЕО поощряет вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации путем формулирования ожидаемых результатов, выделения времени, установления базовых принципов и форматов и поощрения совместной работы.

Успешные СЕО признают, что сотрудничество не происходит само собой – в современных компаниях много объективных и субъективных барьеров: асимметричность знаний, географическая удаленность, организационная иерархия и даже дизайн офиса. СЕО находят и снимают эти барьеры. И самое важное, что они демонстрируют открытость и инициативность в пропагандировании сотрудничества.

Предоставлять эффективную автономию сотрудникам

Питер Друкер,  отец-основатель современного менеджмента, считал, что для продуктивности   сотрудники умственного труда нуждаются свободе и пространстве. Хороший СЕО создает такую автономию, давая сотрудникам свободу действий и свободу в принятии решений. По словам Бользонелло, «было бы абсолютно неправильно руководствоваться принципом «Делай так, как я сказал». Наша цель – это вовлечь сотрудников в работу   и пусть они работают так как предпочитают».

По мнению наших респондентов, генеральному директору следует принимать как можно меньше решений, предоставляя такую возможность другим сотрудникам компании. СЕО должен принимать только действительно значимые и весомые решения для компании, а не подменять своих заместителей», - считает Жан Сентенак, генеральный директор компании Axens (Франция). Есть хорошее правило – иногда стоит оглянуться вокруг и спросить себя «Есть ли в компании кто-то, кто может принять это решение?». Генеральный директор принимает решение , только если ответ «нет» очевиден.

Поддерживать, но оставаться требовательным

Чтобы оставаться результативными, сотрудники должны ощущать поддержку со стороны руководителя,  но не должны расслабляться и останавливаться на достигнутом. Хороший генеральный директор верит в способности своих сотрудников и оказывает им поддержку. В то же время, он ставит трудные задачи, ставя под сомнения их допущения, поощряя альтернативное мышление, ставя более высокие цели. Руководитель заряжает своих подчиненных амбициозными целями, примерами других компаний и историями успеха, наряду с историями о высокомерности, которая привела к катастрофе.

Обучать

Лидеры, предоставляющие возможности, делают обучение доступным для каждого сотрудника и возводят это в ранг корпоративных ценностей. Они встраивают обучение повсюду, создавая специальные программы или корпоративные университеты, ротируя сотрудников между функциями и  локациями с целью расширить их горизонты. С таким подходом, инвестирование в развитие сотрудников становится самой главной статьей в бюджете компании. Сам СЕО берет на себя роль ментора и коуча, побуждая свою команду поступать так же. «Лидеры обучают будущих лидеров» -  становится корпоративным слоганом.

Быть в курсе, что происходит внутри и вовне

Успешный генеральный директор не вмешивается, но при этом всегда в курсе, что происходит внутри и за пределами компании за счет «глубоких погружений»:. Посещения  бэк офисов и  производственные площадки, общение и обслуживание клиентов, и разговоры с сотрудниками на всех уровнях управления. Лидеры, дающие возможности, находятся в постоянном диалоге с компанией и слушают больше, чем говорят – «в пропорции 2/3 против 1/3» - по мнению Владимира Рашевского, генерального директора компании СУЭК. Для развития подобного диалога важно задавать наставнические вопросы. Хороший руководитель отслеживает полную картину, постоянно анализируя показатели эффективности, но, что важнее, не забывает активно вести диалог с сотрудниками, консультантами, экспертами, аналитиками, инвесторами, политиками и академиками.

Подавать пример

Эта практика существует столько же, сколько и само лидерство. Некоторые из наших соавторов настаивают все же на том, что она имеет особое значение: во-первых, задает бенчмарки поведения для последователей и, во-вторых, обеспечивает легитимность самого лидера. «Некоторые генеральные директора думают, что они выше базовых ценностей и принципов компании», - говорит Питер Коулман, генеральный директор компании Woodside, Австралия. «Но на самом деле,  директор должен устанавливать ориентиры для других, поскольку он является примером и образцом для подражания».

СЕО, создающий возможности, не должен усложнять процессы и бороться с таким организационным усложнением, как бы оно ни проявлялось. Он  принимает как можно меньше решений, не вмешивается в офисные интриги, борьбу за власть, он ставит трудные задачи перед сотрудниками за счет высоких стандартов или амбициозных целей. Такие руководители поддерживают своих сотрудников ресурсами, вниманием и наставничеством, заряжая своей энергией всю компанию.

Станислав Шекшня, Старший профессор школы бизнеса INSEAD по направлению предпринимательства и семейных предприятий.
Кирилл Кравченко, Заместитель генерального директора по административным вопросам («Газпром нефть») и член совета директоров (НИС Газпром нефть, Сербия).
Элин Уильямс, писатель, специализирующийся на темах бизнеса, карьеры и высшего образования. Получила степень бакалавра и доктора наук в Оксфордском университете.

Материал бизнес-школы INSEAD, переведено и подготовлено Ward Howell
Фото: Pixabay

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1