Основные сложности, с которыми сегодня сталкиваются работадатели, можно перечислить в нескольких пунктах:
- мало эффективных сотрудников и их перекупают,
- сотрудники сами уходят в другие компании,
- набранный состав часто не вовлекается в процесс и слабоинициативен,
- не достаточно организованы и профессиональны,
- ожидают роста доходов, при этом не готовы вкладываться пропорционально ожидаемым доходам…
Список можно продолжать.
Отдельные компании выбрасывают значительные бюджеты в регулярный набор кадров, восполняя постоянные бреши, тратя значительное количество времени и усилий в процесс подготовки кадров, и потом вынуждены начинать снова из-за того, что те, кого они подготовили, были либо уволены, либо уволились сами. Как победить проблему текучести кадров и набрать на работу высокоэффективных сотрудников мы рассмотрим в этой статье.
Есть ряд аспектов, на которые необходимо обращать внимание при подборе кадров, но мы обсудим с Вами только 3, которые должен знать каждый руководитель прежде, чем взять сотрудника в штат:
- Его профессиональная компетентность
- Его личностные качества
- Соответствие целей и специфики организации с сотрудником.
Первое отвечает за то, насколько качественно и эффективно МОЖЕТ работать Ваш сотрудник. Второе - насколько качественно и эффективно БУДЕТ работать Ваш сотрудник. Третье - насколько ДОЛГО, качественно и эффективно будет работать Ваш сотрудник В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ…
Когда мы выбираем критерии оценки сотрудников, по которым мы подбираем, то нам надо точнее определить приоритеты. Давайте попробуем разобраться с тем, на что стоит обращать внимание в каждом вышеперечисленном пункте.
Пункт первый: Профессиональная компетентность. Чаще всего сотрудников набирают по их профессиональной компетенции в последнюю очередь, учитывая следующие два пункта, в действительности же эти два пункта не редко играют трагическую роль в истории взаимодействия компании и личности.
Есть особенность того, что руководители часто переоценивают необходимый уровень знаний, который необходим сотруднику для выполнения тех или иных задач и предъявляют завышенные требования. Так например в одной организации при подборе маркетолога предъявляли требования, которые были под стать нобелевскому лауреату, при том, что задачи были достаточно просты. Встречается конечно же и другая крайность, как например мы не можем отпускать в свободное плавание неопытных и некомпетентных стоматологов.
Типовая ошибка в подборе при оценке профессиональных компетенций. Те, кто занимается подбором, при оценке компетенций обычно опираются на то, как специалист оценивает себя сам, но не на то, каковы его реальные показатели. Например, часто ошибаются при подборе сотрудников на руководящие должности, так как зачастую последние умеют представить результаты своей деятельности в более выгодном свете.
Необходимо не просто спрашивать как владеет тот или другой сотрудник своей профессией, а найдите способ проверить реальную картину. Может даже предложить иногда выполнить ту или иную профессиональную операцию.
Пункт второй. Личностные качества. Именно с проявлением черт личности сталкивается каждый руководитель, когда мы говорим о длительном промежутке времени. Тут то и начинается определение инициативности, внутренней организованности, лени, неприятия ответственности, нежелания развиваться, неподчинения корректировке. То, на что при подборе не сильно обращают внимание, НО что часто оказывает решающее действие при принятии решения об увольнении сотрудника.
Типовая ошибка при определении личностных качеств. На сотрудника смотрят в тот момент, когда он пришел устраиваться на работу и так сказать «прихорошился». На собеседовании он клянется выполнить все, что нужно и даже больше. В реальной жизни обычно он другой. И дело не в том: что он пытается обмануть. Он может сам верить в то, что говорит. Реальное лицо сотрудник обычно показывает через 3-6 месяцев после начала работы. Когда он уже «насытился» новой зарплатой, и увидел недостатки организации.
Как узнать на собеседовании каков соискатель на самом деле? Интервьюирующий должен больше копать о его прошлом. Как можно больше. И выяснять что его мотивировало в прошлом, как он вел себя, при этом уточняя подробности, чтобы увидеть не верхнюю, а нижнюю часть айсберга.
Пункт третий. Соответствие целей и специфики организации и сотрудника. Именно здесь заложено то, почему сотрудники могут бежать как четвероногие с тонущего корабля, или погибать вместе с тонущим кораблем, и идти самоотверженно до победного.
Так в одной из топовых рекрутинговых компаний никак не могли подобрать себе сотрудника определенной специальности, тогда как массово подбирали данную профессию для своих клиентов. У них сотрудники не задерживались, а у их клиентов могли работать годами. Дело не только в бренде, но в том, что мотивирует человека работать именно в Вашей компании. Вы должны определить это. И, соответственно, подбирать сотрудников под тот мотиватор, который может предоставить именно Ваша структура. Всегда можно найти сотрудника такого, который хотел бы работать в Вашей компании долго. Но для того, чтобы понять кто это, Вам надо понять, куда именно идет Ваша компания и куда прийдет Ваш сотрудник с нею. Компания может предоставить рост или нет. Есть люди, которые всегда хотят интенсивно расти, а есть те, которым необходым стабильный доход и спокойная жизнь в семье. Разный типаж, разные цели, разное соответствие.
Типовая ошибка. Руководители думают стерпится - слюбится. Но со временем попадают именно на эти грабли, что у людей есть свои желания и планы. И, так или иначе, внутренне они к ним возвращаются. Именно в этом месте теряются самые ценные сотрудники.
Как справиться? Надо точнее определять при подборе, что мотивирует человека в длительной перспективе, куда он все время возвращается, вокруг чего его мысли, достижения, ценности. Если Вы сможете в этом качественно разобраться, то самые ценные кадры будут работать с Вами максимально долго.
Конечно же только правильно подобрать сотрудника недостаточно для того, чтобы он работал эффективно и долго в Вашей компании, но это первый шаг к стабильной и сильной команде.
Автор статьи : Гвазава Вахтанг Дмитриевич (ген.директор компании "Институт Консалтинга")
Поделиться
