Пока работодатели продолжают считать, что именно заработная плата является главным элементом мотивации сотрудников, сотрудники, и в первую очередь - менеджеры все чаще теряют мотивацию и покидают компании из-за неудовлетворенности своими карьерными перспективами.
Согласно исследованию HeadHunter, когда деньги становятся единственным мотивирующим фактором, сотрудник начинает работать плохо, а через несколько месяцев начнет подыскивать другую работу: деньги не могут надолго задержать человека там, где ему не нравится.
При этом верно и обратное - без достойной зарплаты невозможно сделать сотрудника лояльным компании. Люди остаются долгое время на одном месте только при условии успешного сочетания нескольких наиболее важных факторов для каждого конкретного работника. И сейчас во многих областях бизнеса возможность карьерного роста значит не меньше чем зарплата.
57% работодателей уверены, что именно заработная плата является элементом привлечения сотрудников в компанию, а статистика ANCOR показывает, что 59% менеджеров уходят из компании по причине отсутствия перспектив карьерного и профессионального роста.
Таким образом, получается, что компании, привлекая лучших сотрудников высокими зарплатами, не способны одними только зарплатами поддерживать их вовлеченность и удерживать в компании.
То, как сотрудник относится к своей работе часто называют "вовлеченностью". Вовлеченность - это показатель, отражающий готовность человека оставаться на своем месте работы, его стремление не просто "отсиживать! день на работе, а добиваться реальных результатов, готовность "гореть на работе". Компания Aon Hewitt провела свое исследование вовлеченности и влияющих на неё факторов в российских и иностранных компаниях и получила интересные результаты.
Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в РФ существенно ниже мировых показателей. Так, если в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то по России процент таких работников на четверть меньше — 60%. В исследовании оценивалось множество факторов вовлеченности, однако сильнее всего активность работников стимулируют карьерные возможности: 54% — у иностранных и 31% — у российских работников, зарплата — 63% и 37% соответственно, а также ценность сотрудников — 46% и 73%.
Аналитики Аon Hewitt подсчитали, что один невовлеченный сотрудник в компании означает понижение ее годовой прибыли на 10 тысяч долларов. И если 40% работников в России можно смело отнести к невовлеченным, то компания со штатом 1 тысяча человек теряет почти 4 млн долл. в год.
Как же поднять вовлеченность? Повышение зарплат, как уже упоминалось выше, имеет краткосрочный эффект и не удержит сотрудника, которому в другой компании предложат больше. Другие популярные средства нематериальной мотивации тоже не всегда работают. Например, социальный пакет служит хорошим средством привлечения новых работников, однако практически не мотивирует тех, у кого он уже есть.
Как показывают цифры исследований, приведенные выше, для менеджеров одним из наиболее важных нематериальных факторов мотивации является наличие карьерных перспектив. И именно менеджеры среднего и высшего уровня являются структурообразующим звеном компании. Руководитель любого уровня — пример для своих сотрудников, он должен быть достаточно сильно мотивированным, чтобы мотивировать других и вести команду за собой. Отсутствие системы управления карьерой менеджеров приводит к тому, что руководители сами теряют мотивацию и перестают быть «вдохновителями» команды, и вся система мотивации в компании также начинает рушиться.
Как показывает практика, многие компании не задействуют карьерный рост как фактор мотивации, в первую очередь, из-за неправильного понимания этого понятия. Карьерный рост далеко не всегда и не для всех означает переход на более высокую ступеньку в иерархии менеджемента компании и переезд в отдельный кабинет. Не все стремятся к executive позициям и связанным с ними уровню ответственности и риска. Понятно что и компания не может это предложить большому количеству сотрудников.
Вариантов, однако множество. Первое - тема управление карьерой сотрудников должна стать частью корпоративной культуры и поддерживаться на всех уровнях. Второе - компания не гарантирует сотруднику карьерный рост, а может создать условия и поддержать развитие сотрудника, его карьерные планы и стремление расти, переходя на новые роли и позиции. Третье - четко определены критерии соответствия каждой роли и позиции, а сама процедура продвижения обьективна и прозрачна.
Пришло время компаниям и сотрудникам отойти от стереотипного понимания карьеры и карьерного роста как просто повышение по служебной лестнице и расширить понимание карьеры как "цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его личной моделью саморазвития" (Википедия). В рамках организации карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности, изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой - это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями, диагональной, проектной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном "Я", своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение. Более подробно о карьерном планировании в организации можно прочитать в моей другой статье (acprussia.ru/ru/career-management) и познакомиться на программе по карьерному коучингу: acprussia.ru/career-coach
Любая организация, независимо от размера и сферы деятельности, может начать эффективно использовать управление карьерой сотрудников и как мотивирующий фактор и как эффективный инструмент развития сотрудников и повышения их вовлеченности. Часто на практике, даже не требуются какие-либо серьезные изменения в самой организации. Ведь в большинстве случаев возможности для роста и развития уже существуют, только сотрудники сами не замечают их или не рассматривают как реальные и достижимые. Организации могут помочь сотрудникам увидеть их возможности карьерного развития в компании - это не сложно, часто достаточно лишь установить открытый диалог между менеджерами и подчинеными и научить менеджеров вести такую беседу.
Все, что не хватает большинству организаций - это знаний и карьерных специалистов, которые могли бы такую систему разработать и внедрить. Такие специалисты начинают появляться и потребность в них высока.
Об авторе
Светлана Бергер – executive и карьерный коуч с 13-летним опытом работы в Канаде и России, PCC (ICF); эксперт в области управления карьерой, CMF, официальный представитель Международной Ассоциации Карьерных Профессионалов в России, ведущая сертификационной программы по карьерному коучингу; преподаватель программ МВА.
Поделиться
