80% информации, полученной на тренинге, забывается в течение двух суток после него. А если в течение первой недели «ученик» не попытался внедрить полученные знания на практике, то через неделю все 100% останутся только как воспоминание о приятно проведенных часах. Окупаемость инвестиций в такое обучение нулевая, польза для бизнеса – тоже.
Избежать этого можно, на мой взгляд, только одним образом – разбив тренинг на короткие порции, между которыми слушатели внедряют полученные знания на практике, а следующий «урок» начинается с разбора домашних заданий. Только в таком формате от знаний будет польза.
За много лет работы генеральным директором я заказал для своих топ-менеджеров много тренингов. Сказать, что они были совсем бесполезны, нельзя, но и существенного, значимого эффекта от них явно не было. Поэтому когда я сам стал тренером и придумал свою «Школу директоров», я решил создать корпоративный тренинг, не похожий на обычные лекции или «деловые игры». Игры играми, а если обучение не выходит за пределы комнаты для тренинга, толку от него мало.
Тренинг «Школа директоров» - это совместное обучение топ-менеджеров одной компании, так как я убежден, что профессиональным навыкам топ-менеджеров надо учить по отдельности, а менеджерским – вместе. Он разбит как минимум на два, лучше на три или на четыре этапа. Сами этапы короткие – один или два дня. Даже если в ходе обучения учащиеся не только слушают, но и решают множество кейсов, их мозг (как и ничей другой) все равно не в состоянии впитать столько информации за один присест. По ходу обучения моя задача – выяснить, какие из рассматриваемых нами вопросов существуют в организации в виде самых острых проблем. Например, если мы разбираем проблему делегирования, я всегда спрашиваю – есть ли у вас такая проблема?
В зависимости от ответов я формулирую домашнее задание. Это не некие абстрактные кейсы, это конкретные задания для решения в данной конкретной компании. Например, одна компания разрабатывала план мероприятий на квартал (у них была большая проблема с планированием). Топ-менеджеры другой компании в перерыве между очными сессиями учились выстраивать отношения друг с другом. И так далее.
Перерывы между сессиями обычно длинные, две, а лучше три недели. Учащиеся знают, что я проверю «домашнее задание», и сообщу о факте его невыполнения, если таковой имел место, первому лицу в компании, поэтому проблем с дисциплиной обычно не возникает. Первый день или первые часы следующего очного модуля мы начинаем с «разбора полетов», с результатов, ошибок, сложностей при выполнении ДЗ. Это снимает самую распространенную проблему любого хорошего тренинга: в теории учащемуся было все понятно, но как только он попробовал внедрить теорию в практику, он столкнулся со сложностями – а спросить не у кого. И только когда все вопросы сняты, сложности преодолены, вопросы отвечены – мы можем двигаться дальше.
Исходя из среднего уровня менеджмента в российских компаниях я делаю вывод, что обучение в среднем должно длиться даже не 3-4, а 5-6 этапов, в совокупности оно может растягиваться на полгода. Потому что серьезность проблем с планированием, неумением правильно выстроить отношения «вниз», «вверх», «по горизонтали», с неверной мотивацией и неправильным отношением к своей роли руководителя настолько велика, что за один месяц их никак не устранишь. Такой формат обучения, возможно, дороже, но заметно эффективнее.
Я убежден, что будущее обучения топ-менеджеров – за такими форматами. Во-первых, они обеспечивают наилучшее усвоение материала. Во-вторых, они решают конкретные проблемы компании, а не абстрактные. И, в-третьих, совместное обучение, которое приносит результаты – лучший тим-билдинг для команды.
Поделиться
